PR-коммуникации. Практическое пособие
.pdfСМИ, систематизация общественного мнения, а также новая идентификация целевых аудиторий в антикризисном PR.
На стадии 3 оценивается потенциальная опасность происходящего и разрабатывается эффективная стратегия действий для стадии 4. Если на стадиях 1, 2, 3 удалось принять адекватные меры, то появляется возможность локализовать кризис, исключить его дальнейшее углубление, сохранить имидж организации.
На стадии 4 целью становится поиск путей нейтрализации воздействий кризиса на имидж, а также некоторая корректировка последнего. Здесь применяются новые рекламные и спонсорские акции, усиливается лоббистская деятельность, укрепляется связь со СМИ.
На стадии 5 выясняется, с помощью каких мер можно исключить переход кризиса в стадию 6.
На стадии 6 применение «мягких» и нейтральных методик неэффективно. Поэтому речь должна идти об использовании всех формальных и неформальных информационных каналов, включая массовые акции, судебные иски, внутрикорпоративные антикризисные мероприятия.
На стадии 7 главным является сверхоперативное реагирование на ситуацию, так как все ресурсы и силы уже брошены
вбой. Это своеобразный «PR-экстрим»:
круглосуточный мониторинг;
«мозговой штурм» для моментального реагирования;
подключение всех средств личной и массовой коммуни-
кации;
неизбежные затратные механизмы для PR-акций.
На стадии 8 целью диагностики становится поиск возможностей сохранения «лица фирмы», минимизация потерь от кризиса. Здесь важно не упускать инициативу для дальнейшей стабилизации и развития.
На стадии 9 диагностика сводится к реабилитационным методам:
нейтрализация последствий кризиса;
пауза в активной политике фирмы;
181
поиск путей восстановления и укрепления имиджа вплоть до его переформирования (например, ребрендинг).
На стадии 10 особое внимание уделяется скрытым (латентным) последствиям кризиса, которые могут быть даже тяжелее и неожиданнее, чем прямые последствия.
Подводя итоги, отметим, что каждый кризис — это переломный этап в жизни организации, из которого она может выходить с разной степенью успеха. Кризис несет в себе потенциал изменений и позитивного развития. Поэтому повседневный антикризисный PR и своевременная диагностика — это необходимые условия успешного преодоления кризиса.
7.12. Деятельность антикризисной команды
Для того чтобы оперативно и эффективно отреагировать на кризисную ситуацию, организация должна заблаговременно разработать общую стратегию антикризисных действий, а это невозможно сделать без «спецподразделения», т.е. специально подобранных сотрудников. Основными составными блоками формирования и деятельности такой антикризисной команды являются:
определение состава команды;
выбор спикера;
выработка стиля взаимоотношений команды со СМИ;
участие команды в антикризисном мониторинге;
формирование базы данных;
роль команды в проведении тренингов.
Определение состава команды
Речь идет о формировании группы по антикризисному управлению. Обычно она состоит из топ-менеджера, консультанта по правовым вопросам, консультанта по финансовым вопросам, руководителя службы по связям с общественностью и других специалистов. Конкретный состав команды будет
182
зависеть от типа кризиса. Членами ее должны стать те лица, которые наиболее компетентны в вопросах, возникших в связи с кризисной ситуацией.
Необходимо заранее определить основные направления деятельности антикризисной команды, а также сферы ответственности каждого из ее членов. Как правило, деятельность строится по следующим направлениям:
работа с клиентами организации;
работа с сотрудниками самой организации;
работа с властными структурами;
работа с партнерами;
работа со СМИ.
Кроме того, члены антикризисной команды отвечают за сбор и анализ информации, за распространение сообщений о ситуации, за привлечение различных субъектов для поддержки позиции организации.
Выбор спикера
(англ. speaker — оратор, говорящий)
Речь идет о назначении ответственного лица, которое будет от имени организации представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ во время кризиса. Сотрудник, которому поручено «говорить за организацию», должен стать компетентным источником информации для целевых аудиторий. Суть его работы — постоянно получать информацию о развитии кризиса и озвучивать решения и действия по его преодолению.
Спикером может выступать сотрудник, относящийся
кразличным уровням в иерархии компании:
генеральный директор официально представляет общую политику компании в процессе кризиса. Ему необходимо демонстрировать понимание масштабов кризиса и ответственность за выход из него;
сотрудник высшего управленческого звена (заместитель первого лица или начальник какого-либо подразделения компании) активно действует вне организации и является источ-
183
ником квалифицированной информации для представителей общественности и СМИ;
эксперт по конкретным вопросам выступает при необходимости предоставления специализированной или профильной информации (технические и технологические подробности, правовые аспекты, финансовая сторона проблемы и др.);
менеджер более низкого уровня вполне в состоянии отвечать представителям прессы на текущие вопросы антикризисной проблематики.
Спикер должен обладать определенными качествами и навыками для того, чтобы завоевать симпатии общественности. Очень важно, чтобы он постоянно демонстрировал свои профессиональные знания в области деятельности организации. Людям всегда импонирует то, как грамотные специалисты ищут выход из трудных ситуаций. И наоборот, любой намек на то, что организация не до конца понимает существо проблемы, не осознает масштабов кризиса, не готова к резкой смене обстановки, чаще всего ведет к созданию негативного образа этой фирмы. Постоянно показывая то, что организация ответственна за случившееся, переживает вместе с людьми за развитие ситуации, спикер может избежать упреков, недоверия, острой критики со стороны целевых аудиторий и СМИ.
Кроме того, речь спикера должна быть спокойной и уверенной. В ней недопустимо употребление жаргонных слов и выражений, хотя профессиональный сленг иногда уместен и может быть в меру использован. Это лишний раз будет свидетельствовать о глубоких знаниях и понимании сути проблемы, но специальные термины при этом следует популярно объяснять
икомментировать.
Выработка стиля взаимоотношений команды со СМИ
При формировании сообщений для прессы членам антикризисной команды следует сосредоточиться на той информации, которая вызывает наибольший интерес у общественности. Очевидно, что большее доверие целевые аудитории испытывают
184
к тому, кто говорит открыто и прямо. Сообщения от имени организации должны быть прозрачными, обстоятельными, запоминающимися. Если в сообщение вкралась непреднамеренная или случайная ошибка, ее необходимо немедленно исправить. С другой стороны, если сообщение неправильно процитировано или интерпретировано в каком-либо СМИ, надо быстро обратить на это внимание читателей (слушателей, зрителей, пользователей Интернета).
В период кризиса неизбежны и сложные моменты во взаимоотношениях с прессой, поэтому следует придерживаться некоторых особых правил:
говорить правду, даже если она весьма горькая, но с учетом «золотого правила PR»;
аккуратнее употреблять фразу «Без комментариев» (в ее использовании есть как «плюсы», так и «минусы»);
информация с примечаниями «Не для печати» или «Не для записи» в ситуации кризиса недопустима, так как именно она и появится в заголовках СМИ уже через несколько часов.
Участие команды в антикризисном мониторинге
Для того чтобы быть в курсе мнения общественности по поводу кризиса и перечня наиболее интересующих ее вопросов, необходимо наладить систему регулярного отслеживания сообщений СМИ и общественного мнения. Речь идет о статьях, заметках, теле- и радиорепортажах, интервью, телефонных звонках, сообщениях по электронной почте и т.п. Члены антикризисной команды должны сами организовывать такой мониторинг и первыми получать ежедневную обобщенную информацию, а также давать оперативные поручения аналитической службе компании по сбору и обработке данных для подготовки и проведения внеплановых пресс-конференций, брифингов, выступлений спикера.
Формирование базы данных
В случае возникновения кризисной ситуации компания должна быть в состоянии в кратчайшие сроки связаться с не-
185
обходимыми людьми. С этой целью члены антикризисной команды заранее составляют базу данных этих организаций
илиц. В нее, как правило, включаются:
основные коллективные и индивидуальные клиенты;
ведущие сотрудники собственной компании;
ведущие СМИ и конкретные журналисты;
графики выхода СМИ и их тиражи;
лидеры мнений;
сотрудники структур государственного и муниципального управления;
партнеры и компаньоны;
службы МЧС и аварийные службы.
Эта база данных должна содержать телефоны (служебные и домашние) и факсы, адреса, режим работы и т.д. Очень важно, чтобы данные регулярно уточнялись и обновлялись при их изменении.
Проведение тренингов
«Тяжело в учении — легко в бою». В соответствии с этим непреложным тезисом в большинстве организаций существует практика различных тренингов по управлению кризисными ситуациями. Наиболее известными мероприятиями подобного рода являются предполетные экзамены в Центре подготовки космонавтов, учения по ликвидации чрезвычайных ситуаций на атомных электростанциях, химических предприятиях, учения в подразделениях армии, флота, правоохранительных органов.
Вовремятренинговотрабатываютсявсевозможные(идаже, казалось бы, невозможные) варианты нештатных ситуаций. Что касается членов антикризисной команды, то им предоставляется реальная возможность испытать свои силы в различных компонентах PR-деятельности: проведении интервью и прессконференций перед телекамерами, подготовке сообщений для прессы, ответах на различные, в том числе и провокационные вопросы и т.п. Другими словами, проигрывается весь цикл возникновения, развития и разрешения кризиса (см. раздел «Ди-
186
намика кризиса» в этой главе). Ценность тренингов состоит еще и в том, что они позволяют отработать на моделях различные сценарии развития событий.
7.13. Особенности эффективного PR-реагирования на кризис
Во время кризисных ситуаций несоизмеримо выше становится ответственность PR-подразделений перед общественностью. Это требует соответствующих эффективных методик реагирования на события.
1.Использование сложившейся репутации организации.
Очевидно, что фирме будет намного легче справиться с кризисом, если она уже задолго до него и постоянно заботилась
освоем имидже и репутации. Гораздо эффективнее обеспечить доверие общественности заблаговременно, так как затем это доверие будет работать на организацию. Именно поэтому важно, чтобы люди всегда видели в фирме надежный, компетентный источник информации и поставщика продукта высокого качества.
Пример. Престиж Большого Театра в России и в мире не упал и после ухода с его сцены Анастасии Волочковой и Николая Баскова, и при наличии некоторых проблем в руководстве.
2.Признание вины. Привозникновениикризисаобщественность будет ожидать от организации объяснений и признания каких-либо просчетов. Поэтому целевые аудитории должны видеть, что фирма готова нести ответственность за какой-либо инцидент или ситуацию, принимает соответствующие меры и ищет поддержки у общественности.
3.Открытость компании и обеспечение информацией.
Большое влияние на формирование общественного мнения по отношению к организации во время кризиса оказывает негативная информация, которая неизбежно появляется по мере его усугубления. Однако вполне возможно сгладить эффект подобной информации, если организация сама ста-
187
нет представлять прессе отрицательные детали ситуации. Это позволит завоевать доверие к компании как к источнику объективной информации, а открытость вызовет симпатии общественности.
4.Предоставление аргументов и фактов. Всю предоставляемую вовне информацию организация должна четко аргументировать и подтверждать достоверными фактами. Для получения необходимых данных следует проводить оперативные социологические опросы, статистический анализ и пр. Чем внушительнее будет объем приводимых данных, тем большим спросом и степенью доверия будут пользоваться материалы организации у СМИ и целевых аудиторий.
5.Наглядность. Освещая деятельность организации по урегулированию кризиса, важно использовать возможности телевидения и Интернета. Именно видеорепортажи могут помочь организации самым лучшим образом подтвердить или опровергнуть определенные неоднозначно трактуемые факты, рассказать и показать, как в действительности обстоят дела.
Вэтих целях все чаще используется видеографика, компьютерная графика, схемы происшествий и катастроф, мультипликация и т.п.
6.Поддержка общественных групп. Росту доверия к организации в период кризиса способствует, как уже отмечалось, поддержка третьей стороны (государственных структур, клиентов, общественных и научных деятелей, ведущих специалистов в отрасли, просто известных в обществе людей).
7.Агрессивная коммуникационная политика. Наиболее эффективной реакцией на возникновение кризиса является постоянный опережающий контакт организации с общественностью и СМИ. Наполняя информационное поле выгодными для себя векторами, организация предотвращает распространение различных слухов и негативной информации о себе.
8.Гибкость стратегии. Некоторые организации, оказавшись в кризисной ситуации, действуют без четкой стратегии, решая лишь текущие проблемы без привязки к перспективе. Но иногда даже хорошо заранее отработанная и проверенная
188
стратегия может оказаться не соответствующей условиям развития кризиса. Да и сам кризис часто является уникальным, нестандартным, не встречавшимся ранее. Ярким примером является современный мировой финансово-экономический кризис. Поэтому важно вовремя определить, подходят ли «рецепты» прошлого и выбранная программа антикризисных действий к данной ситуации. В противном случае антикризисную концепцию необходимо изменить в связи с непредвиденным развитием кризиса и своевременно, аргументированно довести эту информацию до общественности.
7.14.Стратегия дедраматизации
âантикризисном PR
Данная стратегия основана на принципах снижения накала напряженности в общественном мнении. Она является одним из наиболее эффективных способов разрешения или урегулирования кризисов как внутри коллектива, так и во внешнем аспекте.
Сущность и этапы реализации стратегии дедраматизации
1.Формулирование антикризисной программы. Демонстрация всей общественности и каждой из отдельных целевых аудиторий уверенности в возможности нахождения выхода (возможно, и не одного) из кризисной ситуации. Внушение оптимизма сотрудникам компании в ходе повседневной работы.
2.Снижение остроты восприятия кризисной ситуации путем использования технологии «спиндоктора».
3.Диверсификация (лат. diversus — разный + facere — делать; англ. diversify — придание разнообразия, отвлечение внимания), то есть размельчение, распыление, придание разнообразных оттенков сущности кризиса. На практике это означает разбиение острого кризиса крупного масштаба на множество мелких и менее острых кризисов. Они в PR-аспекте
189
могут быть более контролируемы и преодолимы посредством компромиссов, меньшими силами и средствами.
4.Редукция (лат. reduction — возвращение, отодвигание назад) — постепенный перевод кризиса на другой, более низкий уровень, его упрощение, ослабление, «затупление».
5.Сведение сущности и проявлений кризиса к понятным, нейтральным или позитивным объяснениям и эмоциям.
В результате реализации грамотной стратегии дедраматизации происходит смягчение кризисных процессов, мобилизация общественности на их преодоление, минимизация их негативных последствий.
Примеры.
1.Король Дании в годы гитлеровской оккупации страны. В период оккупации Дании германское командование
хотело на примере этого государства показать, что такое немецкий порядок. Гитлеровцы оставили на месте датское правительство, короля, гвардию короля. Населению давали понять, что немецкие солдаты — «гости датского народа». Еврейскому населению Дании немецкие захватчики приказали носить на груди «знак отличия» — желтую шестиконечную звезду. И тогда король Дании демонстративно проехал на коне по Копенгагену со «звездой Давида» на груди. Вслед за ним практически все датчане вышли на улицы с пришитыми желтыми звездами и так спасли соотечественников-евреев. Тем временем король стал демонстративно посещать синагогу, а когда ее подожгли, он инициировал судебный процесс.
Воктябре 1943 г. датские моряки перевезли около 8 тысяч датских евреев в нейтральную Швецию. Но 500 человек не успели на корабли и оказались в концлагере. Тогда король взял над каждым из них личный патронаж, и в итоге никто от рук нацистов не погиб.
2.Разрешение Карибского кризиса 1962 года.71
71 О деятельности руководителей СССР и США в этот период см., напр.: Бурлацкий Ф.М. Вожди и советники. М., 1990; 100 великих правителей XX века. М., 2000; Соколов Б.В. 100 великих политиков. М., 2004.
190