6. 4. Приемы делового общения

Атмосфера, складывающаяся в группах, объединенных общей задачей, существенно влияет на результаты деятельности органи­зации. Создание и поддержание благоприятного климата в груп­пах - важная задача менеджера.

Одним из приемов воздействия является формирование «образца» сотрудника, на которого ориентируются остальные. Дань уважения к нему некий ореол оказываются эффективным средством. При этом не допускается его противопоставление остальным, а напротив, имеет место отождествление с члена­ми группы.

При непосредственном общении с группой руководитель мо­жет применить следующие приемы:

^ показать важность выполняемой группой работы для орга­низации в целом;

^ проявить понимание к интересам группы, уважение к сфор­мированным ею ценностям;

^ подчеркнуть, что работа отдельных членов группы оцени­вается по общей результативности их труда;

^ признать заслуги наиболее эффективных работников и их роль в общем развитии процесса производства;

^ постараться укрепить авторитет лидера как представите­ля группы, выражающего ее чаянья.

Общение с группой требует предварительной подготовки, изучения состояния дел, этапа ее развития, «узких» мест и пер­спектив. В то же время желательно показать заинтересованность в дополнительной информации из первых рук, ее важность для руководителя, не считающего себя непререкаемым авторитетом.

Контактируя с членами группы., умелый менеджер не стре­мится создать внутри ее соревновательные побуждения, иначе группа может потерять свои преимущества единой организа­ции. Возможно направить соревновательный дух на сопостав­ление результатов группы с результатами других подразделе­ний внутри учреждения и вне его. Такой подход связан с про­явлением такта, отсутствием назидательности и основывается на раскрытии перспектив интересной и хорошо стимулируе­мой работы.

Бывают случаи, когда группа перестает выполнять свои функ­ции. Это не всегда означает, что требуются организационное ре­шение, ее роспуск, перевод в другие подразделения. Меры могут быть приняты на уровне регулирования межличностных от­ношений. Иногда приходится идти на смену лидера. Такое действие нельзя провести приказом. Требуется тактичный показ пре­имуществ другого сотрудника и слабых сторон лидера, противо­речивости его позиций; при этом необходимо подвести группу к собственной переориентации, а не навязывать ее. Достаточно эф­фективно введение в группу нового сотрудника, обладающего ка­чествами более сильного лидера, чем предыдущий.

Если в группе один или несколько человек начинают пренеб­регать своими обязанностями, используя общую благожелатель­ную обстановку и солидарность, целесообразно сделать так, что­бы группа ощутила, что она имеет дополнительную нагрузку или потери из-за необязательности коллег, и сама приняла соответ­ствующие меры.

Благоприятные отношения в коллективе зависят не только от руководителей, но и от всех его членов. Поэтому кадровые службы активно участвуют в выработке определенных приемов общения сотрудников и руководства организаций.

К таким правилам можно отнести:

^ информирование непосредственного начальника о несогла­сии с решением вопросов, обращение к вышестоящим руко­водителям в соответствии с их компетенцией и только в случаях, если проблема не решается на обычном уровне;

^ соблюдение этических норм поведения со всеми членами коллектива и в любых ситуациях;

^ лояльность по отношению к своей организации, поддержа­ние ее репутации и общего имиджа;

^ недопущение влияния на деловое общение личных неуря­диц, настроения и других случайных обстоятельств;

^ критика решений руководителя, а не его личности;

^ ответственность за свои слова и оценки, даже если они даны в неформальной обстановке;

^ максимальное дистанцирование от своих симпатий и анти­патий при проведении совместных работ;

^ стремление служить общему делу, а не «угождать» руково­дителю;

^ неприменение методов сталкивания людей на базе лич­ных интересов, слабостей и амбиций.

Эти правила можно продолжить и конкретизировать, но они дают общие представления о приемах делового общения в кол­лективе.

В современных условиях в промышленно развитых странах появилась особая категория сотрудников фирм, работающих дома с компьютером. Это дает им целый ряд преимуществ: эко­номию времени и средств, гибкий график работы, привычные комфортные условия.

Фирма, в свою очередь, выигрывает за счет сокращения рабо­чих площадей и появления дополнительного стимула у этих работников, стремящихся сохранить домашний режим. Поэтому многие специалисты считают такое явление перспективным и не исключают, что оно примет в XXI в. массовый характер.

Однако очень важно включать подобных сотрудников в систе­му делового общения, привлекать ко всем коллективным ме­роприятиям, проводить с ними индивидуальную работу, давать общественную оценку их труда, соблюдать иерархические свя­зи, развивать корпоративную культуру.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. В начале XX в. он рассматривался в управленческих науках как явление, которое должно быть выведено за рамки системы менеджмента. В жест­ких иерархических структурах типа построений М. Вебера он полностью исключался из управленческого поля, выступая как чисто негативная характеристика. С развитием гуманистичес­ких школ научного менеджмента конфликт становится объек­том анализа, к нему начинают относиться как к импульсу, по­ступающему в систему управления, способному повысить ее адаптивность и эффективность развития.

Управление конфликтами превращается в один из разделов менеджмента. Проблемы конфликтов изучаются в рамках различных научных дисциплин и научных школ: социал-дар­винизма, психоанализа, математического моделирования и др.

В 90-х годах XX в. формируется специальная наука «конфликтология» - область междисциплинарного исследования социаль­ного конфликта. Объектом ее изучения являются конфликты между социальными субъектами, индивидуумами, группами на государственном уровне. Отрабатываются социально-психоло­гические концепции и подходы к управлению конфликтами, те­оретически осмысливаются данные, накопленные за многие де­сятилетия. Достижения этой дисциплины обогащают соответ­ствующий раздел менеджмента, так же как и исследования философского и другого характера, рассматривающие различ­ные стороны конфликтов.

Большинство современных теорий конфликтов признают их неизбежность даже в эффективно управляемых организациях и, более того, важность для совершенствования системы руко­водства.

Опыт показал, что учреждения, находящиеся в тепличных условиях, и дающие сотрудникам такой высокий уровень при­вилегий, что они не решаются на столкновения, становятся край­не консервативными, утрачивают интерес к инновациям и в ре­зультате теряют свой статус. Конфликт называют основным видом взаимодействия, имеющим творческое ядро, и условием выражения человеческой свободы.

Неуправляемые конфликты могут разрушить организацию, изменить вектор ее развития в направлениях, не отвечающих общим целям.

В социальной сфере конфликты проявляются особенно ост­ро, их сущность достаточно чисто маскируется, сложна для ана­лиза и неоднозначна. Разрешение конфликтов в этой области требует от менеджера глубокой теоретической подготовки, по­нимания законов исторического развития, степени и характера управляемости процессами общественного движения.

Однако трудность состоит в том, что существуют принципи­ально различные подходы к сущности конфликта, которые опре­деляют и разные подходы в; их развитию и разрешению. Один из них рассматривает конфликт как столкновение, противоре­чие, борьбу, противодействие. Одни считают, что большинство конфликтов деструктивно, а управление ими - это манипули­рование с максимальной выгодой для себя и организаций.

Другая точка зрения описывает конфликт как систему отношений, процесс развития взаимодействия. Ее сторонники считают, что в стратегическом плане развития конфликты пред­почтительнее их ликвидации. Конфликт выступает в этой плос­кости как самореализующаяся система, помогающая достигать поставленные цели.

Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо пони­мать причины их возникновения, возможные последствия их развития и знать методы разрешения противоречий различно­го типа.