- •Учебное пособие
- •071401 - Социально-культурная деятельность»
- •5.4), Канд. Экон. Наук, доц. Е. Л. Шекова (гл. 3 § 3.1, 3.3, 3.4; гл. 5 § 5.1) Рецензенты:
- •Менеджеры проекта:
- •Глава I сфера культуры и менеджмент
- •1.1. Культура и сфера культуры
- •1.2. Вклад сферы культуры в социально-экономическое развитие
- •1.3. Массовая культура и бизнес
- •1.4. Особенности менеджмента в сфере культуры
- •Глава 2. Госумрство и сфера культуры
- •2.1. Государственное регулирование в сфере культуры
- •2.2. Органы государственного управления сферой культуры
- •2.3. Реорганизация государственного управления культурой в Российской Федерации
- •2. 4. Определение: приоритетов поддержки
- •Глава 3. Ресурсное обеспечение деятельности в сфере культуры
- •3.1. Источники финансирования работы учреждений культуры
- •3.2. Фандрейзинг
- •Физические лица
- •Коммерческие структуры
- •Благотворительные организации
- •Государственные органы
- •II группа деловые
- •1 Группа филантропические
- •Совет попечителей или Клуб друзей
- •3.3. Социальное партнерство в сфере культуры
- •3.5. Современные информационные технологии и менеджмент в сфере культуры
- •Глава 4
- •4.1. Социально-культурное проектирование
- •4.2. Этапы социально-культурного проектирования
- •1 Этап: анализ ситуации
- •2 Этап: определение и характеристика аудитории проекта
- •3 Этап: целеполагание
- •4 Этап: инструментальное оснащение проекта
- •5 Этап: ресурсное обеспечение проекта
- •4.3. Технология разработки проектов и программ в сфере культуры
- •4. 4. Технологии привлечения средств на реализацию проектов и программ
- •Глава 5 маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры
- •5,1. Маркетинг и культура
- •5.2. Реклама и массовая культура
- •5.3. Брендинг, рr и реклама в сфере культуры
- •5.4.. Корпоративная культура и фирменный стиль
- •5.5. Корпоративная культура как бренд-интегрированный менеджмент
- •Глава 6 управление персоналом
- •6.1. Менеджер культурно-досуговой сферы
- •6.2. Менеджер по персоналу
- •6.3. Кадровые службы в культурно-досуговой сфере
- •6. 4. Приемы делового общения
- •6.5. Конфликты в культурно-досуговой сфере
- •6.6. Управление конфликтами в условиях перемен
- •Глава 1. Сфера культуры и менеджмент................................................ 5
- •Глава 2.Государство и сфера культуры................................................ 55
- •Глава 3. Ресурсное обеспечение деятельности
- •Глава 4. Разработка и реализация проектов и программ
- •Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации
- •Глава 6. Управление персоналом .........................................................416
II группа деловые
1 Группа филантропические
1.
Филантропический
4.
Формирование благоприятного имиджа
9.
Дополнительные рекламные возможности
5.
Отождествление с известным именем
поддерживаемого
10.
Возможность укрепить контакты с
государственными органами,
общественными организациями, деловыми
партнерами
2.
Религиозного и национального характера
3.
Связанные с событиями личной жизни
6.
Повышение культурного уровня работников
фирмы
11.
Улучшение условий жизни людей в регионе
7.
Привлечение к работе фирмы квалифицированных
специалистов
8.
Адекватность миссии организации
12.
Желание сохранить систему, поддержать
то, что достигнуто
Рис.3.2. Мотивы предоставления средств донора организациям культуры
Как видно, в этой группировке мотивы доноров разделены на две большие группы: филантропические и деловые.
Традиционным мотивом, относящимся к первой группе, является милосердие. Донор дает средства потому, что это традиция, создаваемая поколениями - необходимость делиться с теми, кому трудно. Мотивы религиозного и национального характера также являются традиционными и имеют многовековую историю.
К филантропическим мотивам относятся также и мотивы, связанные с событиями личной жизни. Вот почему людям, занимающимся фандрейзингом, желательно знать как можно больше о потенциальном доноре. Шансы получить необходимые средства увеличиваются, если проект касается проблем, которые особенно близки благотворителю.
Все филантропические мотивы можно разделить на две
группы:
<> ответственность - чувство долга или моральные обязательства перед общественностью;
<> альтруизм - донор движим искренним желанием изменить жизнь к лучшему, этот мотив рождается из чувства любви и сострадания к ближнему.
Группу деловых мотивов прежде всего можно структурировать как состоящую из мотивов, относящихся к двум следующим блокам: осознание важности самого себя (повышение личного социального статуса или престижа) и мотивов, связанных с (пусть отложенной, но) экономической выгодой (повышение имиджа фирмы, продвижение товара или реклама для компании и т. д.)
Что касается престижа, то многие главы сегодняшних фирм и корпораций понимают: для того чтобы иметь определенное положение в обществе, необходимо заниматься благотворительностью. Большую роль здесь может сыграть желание услышать свое имя рядом с именем известного актера, режиссера, певца; Желание приобщиться к тому, что может стать культурным и историческим достоянием. Престиж пересекается с другими очень важными деловыми мотивами, которые сегодня часто выходят на первый план - создание благоприятного имиджа фирмы и получение дополнительных рекламных возможностей.
Результаты ряда исследований12, которые проводились в различных городах России последнее десятилетие, говорят о том? что морально-нравственная мотивация доноров занимает в большинстве случаев первое место. На втором месте стоит мотив улучшения имиджа фирмы, далее следует общественная значимость поддерживаемых программ и возможность получения дополнительных рекламных средств. Современные зарубежные исследователи говорят о том, что на Западе сложилась другая ситуация: «Совершенно очевидно, что старшее поколение руководителей бизнеса, рассматривавших необходимость поддерживать культуру как свою обязанность и как удовольствие, постепенно уходит. На Западе сформировалась зрелая рыночная экономика, для которой характерна высокая конкуренция, постоянные изменения в структуре персонала компаний и их глобализация. Руководители, добивающиеся сегодня успеха в мире бизнеса, - представители нового поколения. Их интенсивная трудовая деятельность почти не оставляет времени для участия в культурной жизни».13 Без сомнения, там на первый план вышли деловые мотивы. Вполне возможно, что вскоре это произойдет и в России, где крупнейшими донорами сегодня являются коммерческие структуры. Поэтому еще раз подробнее остановимся на мотивах бизнеса, помогающего культуре.
12 Якимец В. Н. Рынок исследований благотворительности в современной России: попытка системного осмысления // Благотворительность в России. - СПб., 2001. - С. 79-87.
13 Колин Твиды. Организация партнерских отношений между бизнесом культурой // Работать с коммерческим сектором: спонсорство или партнерство? / Материалы международного симпозиума, - СПб., 1997. — С. 40.
Лучший результат в привлечении клиентов возможен тогда, когда благотворительность фирмы направлена на мероприятия или организации, в сферу которых вовлекаются потенциальные клиенты фирмы. Например, издательство, выпускающее книги для детей, может, помогая детскому театру, одновременно продвигать свой товар, так как именно здесь оно имеет возможность выйти на своего потребителя.
Сегодня, на что указывает ряд исследователей, немаловажное значение играет еще один мотив. «Поддержка изобразительного и музыкального искусства, литературы, кино, театров, музеев, библиотек привлекает современный бизнес не только возможностями рекламы и формирования репутации через эту сферу, дающую максимальный "выход на общество" и, с очевидностью, социально значимую. Это (...) и средство прорыва на международные, зарубежные рынки не в образе простого конкурента (а значит - нежелательного субъекта хозяйствования, "чужака"), а сторонника сотрудничества, интересующегося культурой данной страны, т.е. поддерживающего естественные человеческие ценности и творчество».14
Еще один мотив - создание здоровой обстановки в регионе, где расположена фирма, а также внутри самой фирмы. Благотворительность способствует созданию внешнего имиджа и отношения к фирме самих ее сотрудников, улучшению их морали, укреплению чувства принадлежности к фирме и собственной значимости. Здесь возможен вариант поощрения фирмой непосредственного участия сотрудников в благотворительности в качестве волонтеров либо направления их в качестве специалистов или экспертов в организации исполнительских искусств. Это дает работникам возможность приобрести новый опыт, знания, попрактиковаться в своих умениях, расширить связи. В свою очередь, фирма может многое получить, привлекая к своей работе сотрудника организации исполнительских искусств.
14 Тульчинский Г. Л. Менеджмент в сфере культуры. — СПб., 2001. — С. 62.
Трудно установить приоритетные и второстепенные мотивы, определяющие поведение доноров из числа бизнес-структур. Скорее, следует говорить о комплексе мотивов, в который будут входить и интерес к поддерживаемой программе, и потребность улучшить качество жизни сообщества, и чувство ответственности за проблемы других людей, и отношение к пожертвованию или спонсорскому вкладу партнеров, друзей, коллег, и формирование и поддержка позитивного имиджа, и соображения экономического характера.
Как видно, круг предложений донорам может быть широким Очевидно одно, некоммерческие организации должны не «просить милостыню», а предлагать взаимовыгодное сотрудничество Цивилизованный бизнес - бизнес, который умеет смотреть в будущее, работать на перспективу не руководствуется только сиюминутными интересами, пристрастиями, импульсами.
Подробное изложение мотивации доноров имеет существенное значение для практической работы менеджеров организаций культуры по привлечению доноров и для дальнейшего развития экономических исследований в области культуры.
Важнейший принцип маркетинга и необходимый этап построения маркетинговой стратегии – позиционирование услуги на рынке, в фандрейзинге имеет принципиальные особенности. От знания этих особенностей, которые мы попытаемся сформулировать, зависит успех фандрейзинговых действий.
Позиционирование, согласно теории маркетинга,15 - это «поворот» к потребностям целевых рынков особой, иной, чем у конкурентов, стороной продвигаемого товара, особыми его свойствами и преимуществами. Согласно специалистам по маркетингу в культуре, а научными исследованиями такого рода, в основном, занимаются на Западе,16 позиционирование в культуре имеет существенные особенности. Это не столько конкурентное позиционирование, во всяком случае не оно является главным, сколько так называемое «продуктовое» позиционирование, основанное на уникальных свойствах предлагаемого клиенту продукта. С такой позицией трудно не согласиться, т. к. существует меньшая роль конкуренции в процессе продвижения услуги культуры на рынок. А вот спрос на культуру чрезвычайно разнообразен, и диверсификация продукта, его специализация и является одним из основных методов, применяемых маркетологами к услуге культуры для грамотной ее продажи потребителю.
15 Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1995; Котлер Ф., Боуэн Д., МейкензД. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. — М.: Изд. об-ие «ЮНИТР1». - 1998.
16 Колбер Ф. при участии НантеляЖ., Билодо С., Рича Д. Маркетинг культуры и искусства / пер. с англ. — СПб.: Издатель Васин А. И. — 2004.
Котлер Ф. Шефф Д. Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств. — М.: Классика XXI, 2004.
Фандрейзинг - одно из направлений, один из видов маркетинга в культуре. Факт этот очевиден, хотя о нем умалчивают исследователи.
Некоммерческие организации культуры реализуют свои услуги не только на рынке населения, но и на рынке доноров. Доноры, финансируя культурные проекты, тем самым признают необходимость создания таких услуг, их ценность для общества в целом, для отдельных групп населения, для себя лично.
Действительно, путем фандрейзинга осуществляется продажа товара (услуги культуры) не непосредственному покупателю - зрителю, а донору - тому, кто заплатит за эту услугу, но пользоваться может быть и не будет. Другими словами, услуга продвигается на специфический потребительский рынок - рынок доноров, и позиционирование ее должно происходить на основе мотивов их вложений в культуру. «Поворот» услуги организации культуры по отношению к потребностям донора, помогающий достижению его желаний по повышению имиджа, приобретению новых связей, новых рекламных возможностей, наконец, приобщению к духовности, - вот что такое позиционирование в фандрейзинге. Понимание этого важного его принципа поможет практикам успешнее заниматься привлечением ресурсов для достижения стратегических целей организаций культуры, а ученым дальше развивать теорию маркетинга в культуре.
Механизм перевода донорских средств
из тактических в стратегические ресурсы
Для стратегического управления организациями культуры важен вопрос, как достичь непрерывности поступлений от доноров, как превратить этот важный ресурс из тактического в стратегический? Ответ на этот вопрос связан с умением реализовать такой важнейший этап фандрейзинговой кампании, как «Постоянная текущая работа с донорами» или «Культивация взаимоотношений» с ними.
Конечная цель работы в этой области менеджмента - не получение разовых взносов, а формирование долгосрочных отношений, длительного сотрудничества. А для этого необходимо вызвать у доноров чувство «соучастия», причастности к делам творческого коллектива. Первым шагом на этом пути является постоянная забота о своих друзьях, напоминание им о существовании организации, о ее проектах, об изменениях в ее творческой и организационно-экономической деятельности. Необходимо помнить о партнерах, постоянно посылать им письма, сообщающие о новых программах, приглашения на выставки, концерты, премьеры, специальные мероприятия, заботиться об их преимущественном обслуживании билетами, оказывать им всяческие иные знаки внимания.
Донор должен быть в курсе внутренних проблем жизни коллектива, знать об изменениях в структуре управления, о новых проектах и получаемых субсидиях. В конце каждого финансового года донору следует посылать отчет о деятельности организации культуры. Из этого отчета должно быть очевидно место и роль его взноса в решение задач организации. Понимание того, что его деньги, предоставляемые услуги и/или продукция «работают» на общее полезное дело, - чрезвычайно важный мотив дальнейшего вложения средств в культуру. Не следует упускать шанс постоянно воздействовать на данный мотив.
Результативнее выстраивать долгосрочные отношения на основе создания при организации культуры «ближнего круга» - некой общности, такой, например, как Попечительский совет, Клуб, Общество друзей или Благотворительный фонд специального назначения. В какой бы форме ни была создана такая структура, валены задачи по формированию вокруг организации культуры друзей, партнеров, способных помочь, поддержать, воспринимающих ее заботы как свои. Здесь важна групповая «зараженность» общей идеей, «подпитка» друг от друга, что помогает находить новых партнеров, расширять круг соратников, т, е. заниматься так называемым многоуровневым фандрейзингом.17
Под многоуровневым фандрейзингом понимается такая система сбора пожертвований, когда благотворитель не только сам жертвует средства, но и содействует привлечению новых потенциальных благотворителей.
В общность при организации культуры, помогающей сделать фандрейзинг постоянным процессом, могут быть привлечены следующие субъекты (контактные аудитории) (см. рис. 3.3).