Экономика организация и планирование производства на предприятии

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

—формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнитель­ ную прибыль предприятию;

—систему социально-экономических льгот работнику, напри­ мер, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуаль­

ные представительские расходы и др. В США социально-эконо­ мические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы — это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

—обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не инте­ ресуется ими;

—имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчи­ ненных, часто очень субъективное;

—влияет на человека огромное количество разнонаправлен­ ных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служеб­ ную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау»,

аследовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения про­ изводства — одна информация, у работников службы безопасно­ сти — другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с под­ чиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Значение службы управления персоналом столь велико в про­ изводственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикойкадровую службу «ку­ рирует» непосредственно первый заместитель руководителя или сам руководитель предприятия.

Понятие «служба» используется, если в ее составе только один специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предпо-

латают, что там работают по крайней мере, два специалиста. Обыч­ но в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 рабо­ тающих приходится 5—10 работников отдела кадров.

20.4. Особенности управления персоналом в условиях

действия реорганизационных процедур банкротства

Общие стратегические цели управления персоналом на этапе реорганизационных процедур банкротства — внешнее управле­ ние имуществом должника, следующие:

—сохранение оставшейся части элитного персонала и значи­ тельной части персонала предприятия, адаптированного к работе

вновых условиях;

—формирование системы управления персоналом, с одной сто­ роны, учитывающей требования рыночной экономики, а с другой стороны, отражающей текущие возможности конкретного пред­ приятия. Здесь по отношению к кадрам уместен лозунг: «Лучше меньше, да лучше».

Стратегические цели предприятия по направлениям деятель­ ности:

1. Цели производственного характера:

—удовлетворение в условиях нестабильной загрузки и огра­ ниченных возможностей перспективного планирования потреб­ ностей предприятия в трудовых ресурсах. Можно использовать опыт фирмы «Фиат», где загрузка заводов колеблется по меся­ цам, кварталам на 30-40% . Здесь подписываются с работника­ ми два типа контрактов:

а) контракты постоянные с элитой (рабочие, мастера и др.), т.

е.с теми, кто работает на предприятии 10—15 лет. Независимо от загрузки производственной мощности предприятия их труд оп­ лачивается высоко и, конечно, регулярно;

б) контракты на ограниченный период, т. е. на время роста загрузки производственной мощности предприятия, таким обра­ зом создается непостоянный штат. Контракты с этими работника­ ми постоянно перезаключаются — это 30—40% рабочих кадров.

Определяется персонал, подлежащий безусловному увольне­ нию в силу персональной непригодности либо специфических лич­

ностных качеств, например, тип людей, которые чувствуют себя комфортно в конфликтных ситуациях (скрытый карьерист). По­ добного рода сведения о персонале должны быть у начальника отдела кадров;

—реорганизация службы административно-управленческого аппарата (АУП);

—разработка и внедрение подсистемы контроля за деятельно­ стью административно-управленческого персонала;

—первоочередное обучение менеджеров новым методам рабо­ ты с персоналом.

2.Цели экономического характера:

—обеспечение хотя бы минимальной экономической заинтере­ сованности наиболее ценного (элитного) персонала предприятия, на­ пример, главного бухгалтера, начальника отдела маркетинга и др.;

—рациональная минимизация затрат на содержание АУП в рамках выделенных лимитов;

—разработка механизма оплаты и социальной поддержки ча­ сти увольняемого персонала предприятия с учетом действующего трудового законодательства страны.

3.Цели социально-психологического характера:

—ослабление уровня социальной напряженности в коллекти­ ве путем встречи с рабочими, АУП для освещения фактического положения дел на предприятии, ближайших перспектив его про­ изводственно-хозяйственной деятельности;

—обеспечение ускоренной психологической адаптации к работе

вновых условиях принятых на предприятие специалистов, напри­ мер, фуршетный прием руководителем по случаю праздников;

—создание условий для постепенного перехода от идеологии коллективного самоуправления к идеологии «социального парт­

нерства».

20.5. Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии

Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращение численно­ сти промышленно-производственного персонала. Исключение из

этого общего правила имеет место при наличии двух производ­ ственных ситуаций:

—частичное перепрофилирование кадров в связи с изменени­ ем номенклатуры выпускаемой продукции;

—плановая замена специалистов, руководителей предприя­ тия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию. Например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетоло­ га, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии — это руководитель и главный бух­ галтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минималь­ ными затратами подобрать своего ближнего помощника. В усло­ виях рыночной экономики и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заме­ стителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и крупных предпри­ ятий варьируется в широком диапазоне: от 2,5 до 50 тыс. рублей

вмесяц на коммерческих негосударственных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалистов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерчес­ ких структурах. Преимущество имеют выпускники экономичес­ ких вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию, чем у выпускников различных бухгалтер­ ских курсов, семинаров.

Если кризисное предприятие не имеет возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

—взять на работу молодого неопытного бухгалтера, напри­ мер, выпускника экономического вуза или бухгалтерских под­ курсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгал­ тера, он наработает достаточный опыт в течение года;

—взять на работу высококвалифицированного, а следователь­ но, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квали­ фицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между руководителем и его ближайшим помощником в

лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснитель­ ного выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного присутствия на ра­ бочем месте; изыскания способов минимизации налогов. Эти тре­ бования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вто­ рых, помимо профессиональных знаний, он должен обладать сле­ дующими чертами:

—самостоятельностью и «пробивными» качествами для поис­ ка денег;

—безропотной исполнительностью при выполнении иногда без­ грамотных распоряжений руководства;

—скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законода­ тельства;

—интуицией, воображением и аналитическими способностя­ ми при прогнозировании возможных изменений «правил игры»

ипоиска путей минимизации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, постоян­ но сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою оче­ редь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгал­ тером; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет по­ ощрять его, в том числе материально.

Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зар­ платы, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

Необходимо также помнить, что опытный квалифицирован­ ный главный бухгалтер отличается развитым чувством собствен­ ного достоинства и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятным психо­ логическим климатом.

Сокращение персонала на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты уволь­ няемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е.

дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу.

Главное направление такого «добровольного» сокращения — это использование механизма неполной занятости работника: со­ кращенный рабочий день или сокращенная рабочая неделя, нео­ плачиваемый административный отпуск или частично оплачива­ емый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

Дополнительным организационным мероприятием по реали­ зации плановых сокращений численности промышленно-произ­ водственного персонала или повышения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руководителя) пред­ приятия является механизм индивидуальной контрактации. На кризисном предприятии надо начинать кампанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть зано­ во заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые к контракту в условиях кризисного предприятия, следующие:

1.Исключение из практики долгосрочных контрактов. Сейчас

вРоссии средний срок контракта около 3 лет, максимальный срок — 5 лет.

2.В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и пе­ реводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3.Затем заключаются контракты с работниками, не подлежа­ щими сокращению при стабильном финансовом состоянии пред­ приятия.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работни­ ков не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются кон­ тракты на 3 -6 месяцев.

В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

—возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

—перевод работника на другое место работы, например, из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;

— исключение из контракта любых дополнительных обязан­ ностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законо­ дательством.

С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть, даже «фиктивных») с целью обеспечения воз­ можности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

20.6. Организация оплаты труда в условиях кризисного

предприятия

Оплата труда в условиях неплатежеспособного предприятия предусматривает:

—перевод административно-управленческого персонала на но­ вые принципы оплаты труда, учитывающие требования, предъяв­ ляемые к данной должности, и величину личного трудового вклада работника в конечные результаты работы предприятия или его структурного производственного подразделения, например, на ос­ нове широко используемого за рубежом аналитического метода с использованием способа балльной оценки заслуг каждого конк­ ретного работника, в конечных результатах работы предприятия, цеха, участка;

—перевод рабочих элитной группы на новые принципы опла­ ты труда, в основу которых положен стаж работы на предприя­ тии, отражающий, в конечном итоге, уровень его квалификации

ипреданность предприятию, фирме;

—перевод части работников на механизм «скользящих» нега­

рантированных окладов с учетом изменения либо объемов произ­ водства, либо прибыли, либо других синтетических показателей работы предприятия.

Общий принцип построения зарплаты в условиях неплатеже­ способного (кризисного) предприятия следующий: базовый дол­ жностной оклад плюс рост базового оклада с учетом повышаю­ щегося коэффициента за результаты личного вклада в конечные результаты деятельности предприятия. Подразделениям предпри­

ятия выделяется лимит фонда заработной платы и социальных выплат, а конкретное распределение зарплаты осуществляет кон­ кретный руководитель подразделения предприятия по определен­ ным принципам.

20.7. Факторы, определяющие состояние персонального менеджмента в России

При анализе современного состояния персонального менедж­ мента в России выделяют две группы факторов:

1. Факторы внешнего характера, влияющие на рынок трудо­ вых ресурсов:

—работодатели и трудовые ресурсы;

—сервисные структуры: вузы, учебные центры повышения квалификации, центры трудоустройства, консалтинг;

—государство, которое регулирует рынок труда в России че­ рез показатель минимальной зарплаты, а также надзирает за рын­ ком труда через Министерство труда;

—профсоюзы и их ассоциации;

—информационные центры, как государственные, так и част­

ные.

Сопоставим элементы рынка труда в России и за рубежом, которые определяют различие путей в решении проблем рынка труда (табл. 20.1).

2. Факторы внутреннего характера, влияющие на рынок тру­ довых ресурсов:

—финансовое положение предприятия; —кадровое обеспечение производства;

—психологический климат в трудовом коллективе.

С нашей точки зрения заслуживает определенной критики ха­ рактеристика менталитета российского промышленно-производ­ ственного персонала, которая бытует у западных специалистов (табл. 20.2).