Экономика организация и планирование производства на предприятии

Раздел IV АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ТЕМА 18. СИСТЕМА ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

I

18.1. Понятие и стадии антикризисного управления

Каждый руководитель ищет свой путь управления, который позволил бы устоять в конкурентной борьбе, избежать неплате­ жеспособности предприятия. Видимо, впервые «антикризисный» работник появился на предприятиях Г. Форда, где была введена должность «думающий инженер», в обязанности которого входи­ ли только (больше он ничем не занимался) разработка и рациона­ лизация производственного процесса как такового. Этот инженер раз в месяц делал руководству предприятия свои предложения по совершенствованию организации производства, что обеспечи­ вало повышение эффективности работы предприятия.

Последние достижения в этой области — так называемые кружки качества в Японии. В условиях обострения конкурентной борьбы за рынки сбыта на первое место вышла проблема повышения качества продукции. Именно через решение этой проблемы можно отстоять или захватить новые рынки, конечно, при прочих равных условиях по таким показателям, как издержки производства, цена и т. д.

Перед многими руководителями предприятий встают задачи управления в условиях кризисных явлений в стране, неустойчи­ вого экономического положения предприятий. Для решения за­ дач в таких условиях должна вырабатываться система мер, име­ нуемая в нашей стране «антикризисным управлением».

Антикризисное управление — это управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности, направленное на вывод пред­ приятия из этого состояния. Вместе с тем под антикризисным управлением следует понимать и управление, направленное на

предотвращение неплатежеспособности предприятия, т. е. прове­ дение на предприятии профилактических мероприятий при ус­ тойчивой тенденции ухудшения его экономики.

Вбизнес-планировании антикризисное управление должно обеспечить предприятию конкурентное преимущество на рынках сбыта продукции и достаточное количество оборотных средств для своевременных расчетов с кредиторами.

Всоответствии с содержанием антикризисного управления различают превентивное и реагирующее управление кризисом. Превентивное управление кризисом — это комплекс мероприя­ тий по отслеживанию как внутренних факторов (низкая эффек­ тивность управления, рост заработной платы, снижение производительности труда и т. п.), так и внешних (разработка конкурентами новых продуктов, слияние фирм-конкурентов, пла­ нируемые правительством решения, могущие повлечь снижение эффективности производства на предприятии, поведение основ­ ных покупателей).

Превентивное антикризисное управление должно содержатель­ но ответить на ряд вопросов:

—Как отреагировать на прогнозируемое сокращение или уве­ личение рынка?

—Что противостоит изменению тактики конкурента (напри­ мер, в области сбыта, рекламы, модификации товара)?

—Где можно найти замену крупному поставщику в случае разрыва с ним отношений?

—Чем ответить на изменение структуры рынка труда?

Для предотвращения кризисной ситуации разрабатывается антикризисная информационная система, включающая:

—сбор, анализ, оценку, составление прогнозов и предоставле­ ние руководителям предприятия информации в виде ключевых данных о внешних факторах и процессах;

—выявление внутренних кризисных факторов и процессов (текучесть персонала, доля брака на производстве, рост реклама­ ций, объемы реализации, уровень ликвидности, соотношение ве­ личины дебиторской и кредиторской задолженностей).

Антикризисное управление в данной ситуации предусматри­ вает формирование прежде всего «разведывательной группы».

Реагирующее антикризисное управление включает в себя:

—получение ответов на вопросы: Что происходит? Почему? Кто виноват? Насколько это опасно? и т. д.;

—подготовку плана мероприятий по преодолению кризиса, на­ значение ответственных руководителей и исполнителей этого плана;

—контроль за исполнением и корректировку плана меро­ приятий.

Антикризисное управление в такой ситуации предусматрива­ ет также формирование «пожарной команды».

Эффективность антикризисного управления характеризуется способностью предприятия адекватно реагировать на изменения на рынке, угрожающие его нормальному функционированию. Кризисное положение предприятия на рынке меняет акценты: то, с чем можно было мириться в период относительного эконо­ мического благополучия, становится совершенно недопустимым в условиях неплатежеспособного предприятия.

Классическая теория менеджмента определяет успех предпри­ ятия в первую очередь рациональной организацией основного и вспомогательного производства и на этой основе снижением из­ держек производства и другими способами воздействия на внут­ ренние факторы производства. Современный менеджмент, напро­ тив, выдвигает вперед проблемы приспособления к изменениям внешней среды, не обращая особого внимания на совершенство­ вание внутрипроизводственного планирования и управления.

Основным содержанием антикризисного управления, его глав­ ной особенностью является возврат к классическому менеджмен­ ту, а именно: совершенствование внутрипроизводственного пла­ нирования (производственный менеджмент) и управления (пер­ сональный менеджмент). Таким образом, речь идет об ориента­ ции на внутренние резервы предприятия, так как внешняя под­ держка (например, получение льготных кредитов) маловероятна.

Некоторые экономисты выделяют две стадии антикризисного управления:

1. Стадия, предшествующая проведению процедур банкротства, которую можно назвать стадией досудебной санации. Она не вклю­ чает процесс банкротства и состоит в проведении мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия. На этой ста­ дии возможно участие в группе предприятий, совместно работаю­ щих над созданием конкурентоспособной продукции, не исклю­

чено также слияние с заинтересованной фирмой или проведение дополнительной эмиссии акций. На этой стадии основной целью управления является удержание предприятия «на плаву», недо­ пущение банкротства.

Предприятий, требующих антикризисного управления на пер­ вой стадии, много. При этом большинство руководителей счита­ ют положение своего предприятия тяжелым, а более 10% из них оценивают положение, как близкое к банкротству.

По инициативе акционеров на находящемся в тяжелом состо­ янии предприятии может быть введено внешнее управление. Оно бывает весьма эффективным. Так, акционеры «Коми ТЭК», ре­ шили пригласить в качестве внешнего управляющего компанию «Евросевернефть». В результате квалифицированного управления в 1999—2001 гг. подготовленная управляющей компанией про­ грамма вывода «Коми ТЭК» из кризисного состояния была вы­ полнена, холдинг сумел привлечь внимание инвестора, заключив стратегический альянс с компанией «ЛУКойл».

2. Стадия проведения процедуры банкротства, которая в соот­ ветствии с Законом о банкротстве состоит из трех периодов: на­ блюдения, внешнего управления, конкурсного производства. За­ дачи, стоящие перед антикризисным управлением в каждом из периодов, очень разные.

Цель антикризисного управления в период процедуры наблю­ дения — поставить заслон практике прежней администрации не­ платежеспособного предприятия передавать имущество предпри­ ятия в другие структуры.

Цель антикризисного управления в период внешнего управле­ ния — как в удовлетворении претензий кредиторов, так и в вос­ становлении производства на предприятии-должнике. Это главное, поэтому антикризисное управление в данный период эффективно, если осуществляется специалистами высокого класса. Антикри­ зисное управление должно обеспечить снижение издержек произ­ водства изготавливаемой продукции, рост производительности тру­ да, повышение конкурентоспособности предприятия и т. п.

Высококвалифицированное антикризисное управление в ко­ роткий срок способно коренным образом изменить ситуацию на неплатежеспособном предприятии. Так, новая антикризисная ко­ манда на ОАО «Ростсельмаш» только за первое полугодие 2001 г.

сумела резко увеличить выпуск комбайнов, пополнить оборотные средства, увеличить среднюю зарплату и наладить ее текущие выплаты. Однако поднять работу такого предприятия, как «Рост­ сельмаш», без финансовой поддержки — дело малоперспектив­ ное. Здесь важно также правильно использовать предоставлен­ ную государством финансовую помощь.

Цель антикризисного управления в период конкурсного про­ изводства — обеспечить максимальное удовлетворение требова­ ний кредиторов. Вместе с тем антикризисное управление в пери­ од конкурсного производства может спасти предприятие, так как надо различать банкротство юридического лица и закрытие пред­ приятия-банкрота. Необходимо попытаться вместо прежнего юри­ дического лица образовать новое, не отягощенное долгами, име­ ющее возможность привлечения капитальных вложений на ре­ конструкцию и техническое перевооружение производства. В этом случае часть трудового коллектива сохраняется и рабочие полу­ чают заработную плату.

18.2. Стратегия антикризисного управления

Важнейшей задачей антикризисного управления является раз­ работка стратегии развития предприятия. В результате значи­ тельного ухудшения экономического положения предприятия в российских условиях рыночной экономики, прежде всего под вли­ янием внешней среды, меняется и стратегия предприятия. Она не должна базироваться на выборе одного варианта стратегии, предпочтительна многовариантность. Например, вариантом стра­ тегии в условиях диверсификации производства может высту­ пать превращение отдельных видов предпринимательской дея­ тельности предприятия в самостоятельную дочернюю фирму, с самостоятельной имущественной ответственностью (в едином ак­ ционерном обществе ответственность всех звеньев является соли­ дарной). Выделение отдельных видов бизнеса в самостоятельное юридическое лицо, т. е. создание холдинга, повышает инициати­ ву и предприимчивость руководства дочерних фирм.

Важнейшая особенность антикризисного управления в услови­ ях несостоятельного предприятия — жесткое ограничение сроков:

в одних случаях это надвигающееся банкротство; в других — уста­ новленные арбитражным судом сроки внешнего управления иму­ ществом предприятия. В ограниченный период времени антикри­ зисному управлению необходимо поднять рентабельность произ­ водства. Для достижения данной цели антикризисному управле­ нию необходимо решить ряд отдельных самостоятельных задач, провести реструктуризацию задолженности, снизить издержки про­ изводства продукции, повысить качество продукции, расширить район сбыта продукции и т. п. Одновременно определяются при­ быльные виды деятельности предприятия, остальные безжалостно отсекаются вплоть до распродажи активов.

Например, многие годы крупным предприятием Ростовской области являлось объединение «Ростоблремстройбыт», включав­ шее в себя целый ряд ремонтно-строительных управлений по всей области и выполнявшее значительные объемы бытового строи­ тельства.

В условиях плановой экономики объединение имело большие возможности и благоприятные условия для производственно-хо­ зяйственной деятельности. Результатом приватизации стало появ­ ление значительного числа строительных организаций в регионе. Потеря монопольного положения на рынке строительной индуст­ рии и как следствие — падение объемов выполняемых работ быс­ тро привели объединение фактически к финансовому краху.

Попыткой оживления и оздоровления предприятия стала прива­ тизация, в результате которой было образовано в 1998 г. ОАО «ДонСтройБыт». Однако это не дало ощутимых результатов, по-прежне­ му оставались проблемы долгов по налоговым и внебюджетным платежам, сохранялась убыточность основной деятельности.

Функционирование в условиях сильной конкуренции потребо­ вало принятия жестких мер — ликвидации бесперспективных и убыточных подразделений. Средства, полученные от реализации основных фондов, направлялись на техническое перевооружение производственных подразделений, имеющих реальные перспек­ тивы деятельности в сложившейся экономической ситуации. Сей­ час у предприятия имеется достаточно постоянный круг заказчи­ ков, отношения с которыми приобретают регулярный характер,

— это, в первую очередь, предприятия бюджетной сферы, круп­ ные промышленные предприятия Ростовской области.

Экономический кризис предприятия неизбежно выдвигает на первое место в качестве общей стратегии антикризисного управ­ ления — стратегию выживания: надо сохранить производство на должном уровне или несколько ниже; сберечь основные фонды и основную технологию; сохранить коллектив, преданный предпри­ ятию, т. е. тех работников, которые длительное время (10 лет и более) работают на предприятии. Вместе с тем важно не потерять перспектив. Разрабатывая стратегию выживания, в рамках ан­ тикризисного управления необходимо предусмотреть стратегию дальнейшего развития.

Например, ОАО «ГПЗ-10» — одно из крупных предприятий подшипникового производства, специализировавшееся на выпус­ ке подшипников для сельскохозяйственной техники, в связи с фактическим прекращением производства комбайнов и тракто­ ров оказалось в кризисной ситуации. Самой важной явилась за­ дача выживания, которую стали решать за счет перепрофилиро­ вания (перешли на изготовление в условиях сильной конкурен­ ции подшипников для автомобилей) и диверсификации произ­ водства. Начали заниматься разнообразной предпринимательской деятельностью — от хлебопечения до сервисного обслуживания автомобилей, что позволило получить «живые» деньги, сокра­ тить удельный вес бартерной оплаты (автомобильные заводы идут только на бартерные сделки). Пока завод выживает, но нужна перспектива развития, если ее не будет, предприятию оконча­ тельно из кризиса не выбраться.

Важной задачей антикризисного управления является также выбор коммерческой стратегии. Например, после августовского кризиса 1998 г. объем продаж напитков компании «Соса Cola» упал на 85%. Компания выработала и реализовала антикризис­ ную стратегию, включающую снижение долларовой цены на 15% и активную телевизионную рекламу, учитывая резкое снижение расценок на нее. Компании удалось в 2001 г. выйти на уровень продаж, соответствующий декабрю 1997 г.

Неверно выбранная коммерческая стратегия приводит к со­ кращению продаж, а следовательно, к снижению эффективности производства на предприятии. Например, принятие решения о повышении цен при уменьшении количества продаж ради сохра­ нения фактически достигнутой прибыльности может привести к

коммерческому краху, к полной-потере платежеспособности пред­ приятия. В такой ситуации целесообразно выяснить фактичес­ кие причины снижения объема продаж и на этой основе опреде­ лить способы восстановления прибыльности производства. Это может быть введение сплошного контроля с целью повышения качества выпускаемой продукции в форме бездефектного ее про­ изводства или совершенствование товара или создание его новой модификации.

Возможны и более простые решения по увеличению объема продаж: облегчение покупателям возможности приобретения то­ вара за счет рационального размещения мест его продажи. На­ пример, предприятия пищевой промышленности приобрели пе­ редвижные фургоны-магазины и разместили их в местах, удоб­ ных для покупателей (на остановках транспорта, возле крупных универсальных магазинов). Через фургоны-магазины продают хлеб, колбасные изделия, птицу и т. п., исключая тем самым тор­ говых посредников и, следовательно, сдерживая рост цен.

Таким образом, антикризисное управление в стратегии выжи­ вания дает возможность противостоять кризису. Однако полно­ ценная стратегия антикризисного управления — это все же стра­ тегия созидания, а не обороны завоеванных позиций.

Антикризисное управление предполагает совершенствование организационной структуры управления предприятием с целью повышения управляемости предпринимательской деятельности. Без совершенствования структуры управления трудно рассчиты­ вать на успех всех других антикризисных мероприятий.

Экономическая реформа ставит человека на первое место сре­ ди других факторов и видов ресурсов, поэтому большое значение в антикризисном управлении приобретает персональный менед­ жмент, в основе которого лежат новые подходы к организации управленческого труда на предприятии, к его оплате, стимулиро­ ванию повышения квалификации, творчеству, новаторству, пред­ принимательской инициативе, а также к оценке личного вклада работника в конечные результаты производства на предприятии.

Помимо трех основных факторов производства (природные, трудовые и производственные ресурсы) персональный менедж­ мент, особенно в условиях кризисного предприятия, выступает как важный фактор повышения эффективности производства.

Конечно, для успеха в предпринимательской деятельности очень важны и качество товаров, и капитал, и реклама, но если персо­ нальный менеджмент на низком уровне, то предприятие все рав­ но теряет свою конкуренто- и платежеспособность. Об этом сви­ детельствует опыт работы предприятий в странах с развитой ры­ ночной экономикой и в России.

В период антикризисного управления основной задачей рабо­ ты с персоналом предприятия является максимальная активиза­ ция его деятельности путем выявления предложений по выходу из кризиса, обсуждение этих предложений и стимулирование их авторов. Примером может служить опыт Японии по организации «кружков качества».

Одновременно со стимулированием производственной деятель­ ности персонала предприятия и привлечения его к антикризис­ ному управлению необходимо принять решительные меры к той части работников, интересы которой расходятся с целями анти­ кризисного управления.

Антикризисное управление не отменяет классический менед­ жмент, но имеет ряд существенных особенностей. Его специфика в сфере антикризисной стратегии — это специфика производствен­ ного и персонального менеджмента. Именно в этих сферах менед­ жмента особенности антикризисного управления проявляются в наибольшей мере.

18.3. Зарубежный опыт антикризисного управления

Разработка современной теории антикризисной политики по­ лучила широкое распространение в капиталистических странах в середине 80-х гг. в связи с обострением кризиса, который по своим тенденциям напоминал ситуацию накануне мировой эко­ номической депрессии 1929-1933 гг. В это время в странах Орга­ низации экономического сотрудничества и развития (странах Об­ щего рынка Европы) насчитывалось более 35 млн безработных, снижались инвестиции, уменьшался объем промышленного про­ изводства, росла инфляция.

З а р у б е ж н ы й о п ы т а н т и к р и з и с н о г о у п р а в л е н и я р е к о м е н д у е т п р е д п р и я т и я м , п о п а в ш и м в к р и з и с н у ю с и т у а ц и ю , с л е д у ю щ е е :

—не оплачивать никаких счетов, которые им выставляются; —освободить персонал: сначала предоставить административ­ ный отпуск на определенное время, а потом увольнение большей

части персонала;

—освободить все склады товаров и материалов, продав их по любой допустимой цене ниже рыночной;

—освободить излишки помещений.

Эти действия позволяют, с одной стороны, получить некото­ рые средства, а с другой — снизить затраты. Продажа продукции по низким ценам позволяет вновь купить необходимое сырье и переработать его, забыв о прибыли до того момента, когда товар опять начнет пользоваться широким спросом.

Одновременно с этим разрабатывается новая стратегия пред­ приятия. Необходимо, чтобы жестким финансовым контролем за­ нимался человек со стороны, так как он будет более объектив­ ным. Сам предприниматель должен вести образ жизни, соответ­ ствующий его новым доходам.

Если предприятие большое, то надо изменить организацион­ ную структуру управления и производственную структуру пред­ приятия, четко разделить все его товары и направления деятель­ ности, дав новым структурным подразделениям экономическую независимость при сохранении зависимости юридической. Вен­ цом всей этой работы по оздоровлению предприятия должен стать производственный (внутренний) бизнес-план, во главе которого

— стратегическая концепция, т. е. цели предприятия, которые оно собирается достичь за счет собственных ресурсов.

Опыт антикризисного управления стран Европы надо учиты­ вать, но с поправкой на принципиально иные условия. Там анти­ кризисное управление функционирует в условиях вполне сложив­ шейся рыночной экономики с действующими законами конку­ ренции, когда банкротство рассматривается как положительное явление, способное очищать рынок от слабых конкурентов, когда влияние внутренних факторов (причин) банкротства значительно выше внешних, независимых от предприятия (например, прави­ тельство изменяет систему налогообложения; несвоевременная оплата государством готовой продукции военно-промышленного комплекса или сельхозпредприятиям и т. д.).

Российские условия другие: высокий уровень монополизации