Экономика организация и планирование производства на предприятии

тельности. В то же время существуют определенная твердая ло­ гика структуры бизнес-плана и общепринятые принципы разра­ ботки его конкретных разделов, самостоятельных планов.

Условно разработку производственного бизнес-плана можно разбить на два этапа: первый — разработка проекта ПБП, второй

— уточнение ПБП и его утверждение. Следует отметить, что за­ вершение второго этапа не является окончанием работ над этим документом технико-экономического планирования. В течение всего планового периода в ПБП вносятся дополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменением направления действия как внутренних, так и внешних факторов окружающей экономической сферы. Таким образом идет постоянная коррек­ тировка разделов, показателей бизнес-плана.

Первый этап разработки производственного бизнес-плана, в идеальном варианте, начинается на предприятии в октябре-нояб­ ре с подведения итогов работы за 9 месяцев текущего года и опре­ деления возможных итогов работы за год, что является базой для последующего управленческого анализа. В ходе анализа итогов работы дается характеристика рынка и сферы деятельности пред­ приятия, определяются возможность добиться успеха на этом рынке, затраты в связи с выходом на новый рынок и возможные риски. Анализируются прежде всего 4 позиции: рынок, тенден­ ции, политико-правовые позиции, конкуренты.

Бизнес-анализ дает руководству предприятия общие знания о состоянии деловой, экономической ситуации в конкретной сфере его деятельности и является фундаментом того, что будет более подробно анализироваться в отдельных разделах производствен­ ного бизнес-плана, например в разделах «Маркетинг», «Объем производства и продаж» и др.

Принципиально важно то, что будущий успех ПБП возможен толь­ ко на основе анализа соответствующей экономической ситуации на рынке данных товаров. Должны быть доказательства того, что спрос на товар или услугу определенного вида либо еще не удовлетворен конкурентами, либо удовлетворен, но с худшим качеством, и так далее. Иными словами, необходимо определить, существует ли на рынке данного товара та ниша, которую собирается занять предпри­ ятие, иными словами, существует ли возможность внедрения на ры­ нок с учетом уже действующих на нем предприятий (фирм).

На этапе разработки проекта ПБП определяются те основные технические, организационные изменения на производстве, ко­ торые должны произойти в плановом периоде. В первую очередь разрабатывается план технического развития и совершенствова­ ния организации производства на предприятии (на малых и сред­ них предприятиях он называется «планом оргтехмероприятий»).

С учетом разработанного плана оргтехмероприятий уточняют­ ся нормы и нормативы, которые будут действовать в предстоя­ щем плановом периоде.

Важным содержанием работы первого этапа разработки ПБП является определение потенциальных поставщиков материально­ сырьевых и топливно-энергетических ресурсов и определение по­ тенциальных потребителей готовой продукции, работ и услуг пред­ приятия, а если планируется расширение или техническое перево­ оружение производства, то определяются потенциальные инвесто­ ры. На основании вышеперечисленных исходных данных разраба­ тывается проект производственного бизнес-плана предприятия.

Второй этап разработки ПБП (в идеальном варианте) начинается в декабре текущего года, когда уже заключены договоры на постав­ ку материальных топливно-энергетических ресурсов, готовой про­ дукции, на выполнение работ, оказание услуг во время работы вы­ ставок, ярмарок, а также в результате постоянных прямых связей с предприятием одной технологической цепочки. Однако часто это недостижимо к указанному сроку. На втором этапе уточняются раз­ делы и показатели проекта ПБП, принимаются окончательные оп­ тимальные варианты производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-план утверждается руководством предприятия (фирмы).

Производственный бизнес-план предприятия не представляет­ ся ни в какую финансово-налоговую службу соответствующей территории для контроля. ПБП представляет собой важнейшую коммерческую тайну. Руководство предприятия должно опреде­ лить порядок, систему защиты тех сведений, которые содержат­ ся в этом документе. На основе утвержденного можно разрабо­ тать рекламный ПБП, который не содержал бы коммерческой тайны, технологических секретов, коммерческих сделок предпри­ ятия, с целью представления его потенциальному инвестору. Если потенциальный инвестор проявит интерес к планам предприятия, рекламный ПБП можно дополнить необходимой ему Яроизвод-

Начинать надо разработку плана маркетинга с оценки своеоб­ разия производства на предприятии, в,организации и управле­ нии; в технологии производства (торговли); в местоположении предприятия; в мощности сбытовой сети.

Затем надо определить главные тенденции (направления), влия­ ющие на производство, например, технологические изменения, изменение моды и т. п. Информацию относительно этих тенден­ ций можно получить путем ознакомления с соответствующей литературой и обсуждений с покупателями и поставщиками. Оп­ ределив главные тенденции, которые будут иметь влияние в дан­ ной сфере производства, надо решить, каким образом предпри­ ятие будет адаптировано к этим тенденциям.

Важно также определить, как существующие законодательст­ во влияет на производство продукции, выполняемые работы, ока­ зываемые услуги, на то, как они предлагаются на рынке и каким образом осуществляются. Главное здесь — определить возмож­ ности контроля за возникающим дополнительным риском для предприятия, который может затруднить или облегчить дости­ жение поставленных целей.

Вплане маркетинга выполняются следующие работы:

1.Описание товара по следующей схеме:

сущность товара (продукции, услуг); основные черты товара (продукций, услуг), а именно: тех­

нический уровень; какую потребность он удовлетворяет; как реализуются эта продукция или услуги; насколько измен­ чив спрос на данный товар; какой группе покупателей он доступен; каким образом товар реализуется; кто должен освоить его производство; анализ товара (продукции, услуг), а именно: в чем отличие

товара от других, близких по назначению, появившихся на рынке; преимущества товара и его слабые стороны; предпо­ лагаемый срок жизненного цикла; возможность и необхо­ димость модернизации товара; предполагаемые направле­ ния сбыта его; перспектива смены данного товара другим.

2. Оценка внутренней и внешней технико-экономической си­ туации по следующей схеме:

оценка внутренних слабых мест предприятия, т. е. надо дать ответы на вопросы: наличие четкой стратегической линии;

положение относительно конкурентов; возрастной состав обо­ рудования; снижается ли рентабельность и почему; доста­ точно ли управленческих навыков и знаний; снижается ли конкурентоспособность; уровень учета выполнения планов; существуют ли проблемы в области организации производ­ ства; степень уязвимости в конкурентной борьбе; количест­ во наименований выпускаемой продукции; наличие навы­ ков и знаний в области маркетинга, возможности обеспече­ ния финансовой стороны реализации своей стратегии; уро­ вень себестоимости в целом по сравнению с конкурентами; оценка внутреннего потенциала предприятия, а именно: ка­ кова степень самостоятельности, достаточно ли финансовых ресурсов; уровень навыков ведения конкурентной борьбы; каково мнение (предварительная оценка) покупателей; яв­ ляетесь ли признанным лидером на рынке; возможности для расширения рынка; степень влияния на предприятие сильных конкурентов; имеются ли собственные технологии; в чем преимущества перед конкурентами; располагаете ли возможностями обновления производства; уровень опыта ведения производства; внешние возможности предприятия, а) имеется ли: тенден­

ция быстрого развития рынка; новая группа покупателей, которых можно обеспечить своим товаром; возможность вступления на новый рынок (сегмент рынка); перечень то­ варов, за счет которых можно полнее удовлетворить потре­ бительский спрос; б) есть ли возможность: расширить раз­ нообразие товаров за счет производства родственных им; увеличить объем производства за счет выпуска сопутствую­ щих товаров; вертикальной интеграции; переместиться в лучшую стратегическую группу; потенциальная угроза предприятию извне, а именно: появ­

ляются новые конкуренты; растет объем продаж товаров, спо­ собных составить конкуренцию в качестве заменителей ва­ шего товара; рынок медленно расширяется; неблагоприят­ ное влияние принятых правительством постановлений (ср- циально-экономических, политических); растет давление со стороны конкурентов; растет экономическая мощь постав­ щиков, потребителей; изменяются потребности покупателей

на рынке; неблагоприятные демографические изменения; знание своих покупателей. С этой целью предприятию необ­ ходимо иметь ответы на вопросы как индивидуальных поку­ пателей, так и промышленных потребителей продукции.

Вопросы, относящиеся к индивидуальным покупателям:

1.Кто? а) Кто такие? б) Кто покупает и кто потребляет?

2.Что? а) Что делают с вашей продукцией? б) Что им нравит­ ся и что не нравится?

3.Когда? Когда они покупают?

4.Как? а) Как часто они покупают? б) Как они узнают о ва­ шей продукции? в) Какое количество продукции они покупают?

5.Где? Что? Почему? а) Где они покупают? б) Какую выгоду они получают? в) Сколько они рассчитывают заплатить? г) Что они покупают у вас и что у ваших конкурентов?

Вопросы для промышленных потребителей:

1.Все упомянутые выше.

2.Как ваша продукция улучшает ваш бизнес?

3.Как они платят, какие условия ожидают?

4.Вам необходимо понимать их производство.

Можно выполнить оценку конкурентоспособности предприятия по отношению к основным конкурентам в баллах (1 балл — очень низкая; 5 баллов — очень высокая) по следующим факторам, используя табл. 13.1.

Там, где поставлены низкие баллы своему предприятию, ука­ жите комплекс мероприятий, которые необходимо провести, что­ бы повысить конкурентоспособность:

анализ жизненного цикла важнейших видов продукции (см. вопрос 3 данной темы). Дать ответы на вопросы по следую­ щей схеме: на первой стадии жизненного цикла находится процентов продукции; на второй стадии процентов продукции; на третьей стадии ... процентов продукции; на четвертой стадии ... процентов продукции. В зависимости от установленной стадии жизненного цикла предприятие описывает предпринимаемые им мероприятия (снижение цены, повышение качества, улучшение сервиса, усиление рекламы и др.), которые соответствуют поддержанию спро­ са на продукцию. В то же время предприятие описывает исследования и разработки по модернизации, а также со­

зданию и внедрению новой продукции; соответствие предприятия критериям, которых придержи­

ваются индивидуальные покупатели и промышленные по­ требители при приобретении продукции, а именно: цена; соответствие требованиям специфики качества; способность выполнять график поставок; техническое соответствие; га­ рантии и система работы с потребителями, имеющими пре­ тензии; служба ремонта; производственное оборудование; система контроля; общественное мнение о предприятии; го­ товность пойти на скидки; возможности упаковки, геогра­ фическое положение; финансовое положение.

3. Комплексный анализ и прогнозирование товарных рынков. Этот раздел является важнейшей составной частью плана мар­ кетинга. От качества анализа предполагаемого рынка сбыта в решающей мере зависят конечные результаты работы предпри­ ятия. Комплексный анализ условно проходит четыре этапа: оценка потенциальной емкости рынка; оценка существующей конъюн­

ктуры рынка; прогноз продаже; сегментация рынка.

Первый этап — оценка потенциальной емкости рынка, т. е. определение общей стоимости товаров, которые покупатели опре­ деленного региона могут купить, например, за месяц, квартал, год.

Емкость внутреннего рынка (Евр) страны по некоторому товару в течение календарного года рассчитывается на основе данных статистической отчетности по следующей схеме (в физических единицах или по стоимости):

где Нп — производство данного товара в стране; Ост — остаток товарных запасов на складах предприятия-изготовителя; Эт — экспорт товара; И*,

— импорт товара; С3 — возможное снижение запасов товара у продавцов

ипотребителей; У3 — возможное увеличение запасов товара у продавцов

ипотребителей; Ки — косвенный импорт (это товар, используемый в другом изделии и ввезенный в страну); Кэ — косвенный экспорт (это товар, используемый в другом изделии и вывезенный из страны).

Точные данные о косвенном экспорте и импорте и о движении товаров на складах продавцов и потребителей получить очень сложно. Поэтому при оценке емкости рынка обычно эти данные не учитываются, к тому же они не могут существенно исказить результат расчета.

Второй этап — оценка существующей конъюнктуры рынка. Программа такой оценки зависит от особенностей товара, характе­ ра деятельности предприятия, масштаба производства конкретно­ го товара и ряда других факторов. Можно выделить несколько общих аспектов оценки конъюнктуры рынка по следующей схеме:

•аспекты исследования товара: новизна и конкурентоспособ­ ность на отраслевом рынке; соответствие безопасности по­ требителя и безопасности окружающей среды; способность удовлетворять текущие и перспективные потребности по­ тенциальных покупателей; необходимость модификации в соответствии с выявленными пожеланиями потребителей; соответствие требованиям национальных традиций; нали­ чие импортных аналогов; аспекты исследования рынка: географическое положение;

обеспеченность данными товарами в прошлом и в настоящее время; краткосрочный прогноз развития рынка на 6—12 ме­

сяцев; тенденции развития рынка на 3—5 лет; товарная и фирменная структура; острота конкуренции; аспекты исследования покупателей (потребителей): возмож­

ные покупатели предлагаемого товара (3-4 характеристики покупателей); наиболее распространенные способы исполь­ зования предлагаемого товара, характерные для потребите­ лей; факторы, определяющие потребительские предпочтения и влияющие на рыночное поведение; возможность группи­ ровки (сегментации) покупателей по потребностям, побуди­ тельным мотивам и другим признакам; оценка численного состава каждой такой группы покупателей; потребности, не удовлетворяемые товарами данного вида; влияние техничес­ кого прогресса на развитие потребностей потребителей; аспекты исследования конкурентов: основные предприятия, производящие такую же или однотипную продукцию и вла­ деющие наибольшей долей рынка (3-4 предприятия); конку­ ренты, наиболее динамично развивающие свою деятельность на рынке (2-3 предприятия); торговые марки (знаки) конку­ рентов; отличительные особенности товаров-конкурентов, которые влияют на покупательское предпочтение; упаковка товаров-конкурентов (вид, характерные особенности и др.); формы и методы сбытовой деятельности конкурентов; цено­ вая политика; направления формирования спроса и стиму­ лирования сбыта продукции конкурентами; научно-исследо­ вательские и опытно-конструкторские работы, проводимые ими (основные направления, объем расходов, наличие изве­ стных специалистов в штате предприятия); официальные данные о прибылях и убытках; разработка новых товаров; правовые аспекты: налоговая политика; ограничения по це­ нам со стороны государства; наличие льгот на производство данной продукции; наличие надбавок (акцизов) на товар; правовые нормы, которые следует соблюдать.

Третий этап — сегментация рынка. Практически невозможно создать товар для любого потребителя, поэтому покупателей груп­ пируют по определенным признакам и называют это сегмента­ цией рынка.

Сегментацию рынка можно произвести согласно делению по­ купателей на две группы: на покупателей товаров производствен­

ного назначения и на покупателей товаров индивидуального пот­ ребления.

Наиболее сложным объектом сегментации являются покупа­ тели товаров индивидуального потребления. Необходимо учиты­ вать множество факторов: демографическую ситуацию (прожи­ вание в крупном или маленьком городе, селе и т. д.), возраст, пол, семейное положение, размер семьи, профессия, образование, национальность и другое.

Определенных правил сегментации не существует. Каждое пред­ приятие в зависимости от товара или иных обстоятельств Должно выработать собственную стратегию. Смысл политики сегмента­ ции рынка заключается в том, что предприятие (продавец) не распыляет свои усилия, а концентрирует на наиболее перспек­ тивном для них сегменте. Перспективным считается тот сегмент, в котором находится примерно 20% покупателей одного рынка, приобретающих 80% товара, предлагаемого предприятием. Найти хорошую сегментацию — значит обеспечить рыночный ус­ пех предприятию.

Четвертый этап — комплексная оценка рынка, которая за­ вершается разработкой прогноза продаж. Прогноз продаж дела­ ется по-разному для товаров производственного назначения и товаров индивидуального потребления.

Для определения объема продаж товаров производственного назначения необходима следующая информация: уровень инвес­ тиционной активности в отраслях, потребляющих данный товар; направления научно-технического прогресса в отраслях, потреб­ ляющих предлагаемый товар; формирование и развитие новых потребностей у предприятий-потребителей по удовлетворению этих потребностей.

Определение объема продаж товаров индивидуального потреб­ ления обычно базируется на данных опросов покупателей и про­ давцов, а также экспертных оценках.

Опрос покупателей дает наиболее достоверные данные. Чтобы снизить трудоемкость и стоимость такого опроса, можно вести его методом «случайного выбора», т. е. ограниченного числа по­ тенциальных покупателей. Точность прогноза продаж возраста­ ет, когда в основу оценки опроса кладется шкала вероятности покупки, а не ответа покупателей. При этом очень важна сама