Экономика организация и планирование производства на предприятии

производства, фактическое отсутствие контроля со стороны пра­ вительства за деятельностью монополистов, преждевременные решения по ликвидации монополии на внешнюю торговлю.

Определяя общую антикризисную политику, необходимо иметь

ввиду, что:

—предприятия становятся неплатежеспособными постепен­ но, и выход из кризиса еще более постепенный, «пологий»;

—в кризисной ситуации типичный производственный менед­

жмент не подходит;

—рекомендации специалистов-разработчиков (4—6 чел.) ан­ тикризисных мероприятий не являются бесспорными;

—мероприятия по выходу из кризиса не всегда достаточно эффективны, чаще выгоднее «ликвидировать» предприятие при минимизации расходов на эту процедуру.

ТЕМА 19. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

19.1. Производственное планирование

От качества производственного планирования зависят и хо­ зяйственные результаты предприятий, и деятельность муници­ пальных органов управления. Здесь формируются взаимоотно­ шения между участниками производства, распределения, потреб­ ления результатов труда. Планирование производственной дея­ тельности на кризисном предприятии не должно ориентировать­ ся на инвестиции. Инвестиции, в какой бы форме они ни прохо­ дили — кредиты, целевые вложения — это временные заимство­ вания, отдавать которые придется с учетом процентов, платы за риск. Поэтому правильнее планировать и финансировать произ­ водственную деятельность за счет внутренних резервов. Для это­ го нужно формировать платежеспособный спрос, совершенство­ вать качество продукции, добиваться конкурентоспособности на рынке. Ведь если даже инвестиции каким-то образом появятся на кризисном предприятии, они не могут быть эффективно ис­ пользованы, так как отсутствует инвестиционная инфраструкту­ ра: научные и опытно-конструкторские разработки, стратегичес­ кие планы, инновационные прогнозы. Кризисные предприятия ориентированы на краткосрочные результаты, проедание накоп­ ленного капитала и упрощение внутренних структур.

В первые годы экономической реформы (1992—1993 гг.) было чрезмерно много критики плановой системы управления. Однако не все было так плохо. «Внутрипроизводственное планирование»

— термин, применяемый в нашей стране, «внутрифирменное пла­ нирование» — термин, применяемый за рубежом, имеет исклю­ чительно важное значение в деле четкой организации производ­ ства на предприятии, повышения его эффективности. Например, на крупных передовых предприятиях за рубежом производствен­ ные запасы деталей в сборочных цехах равны количеству, обес­ печивающему их работу в течение 4—10 часов, т. е. сборочные конвейеры работают фактически «с колес». Таким образом, со­ здаются минимальные оборотные запасы, а следовательно, долж­

на быть исключительная четкость планирования производствен­ ной деятельности подразделений предприятия.

План и рынок совместимы. Без плана могут работать предпри­ ниматели, если рентабельность очень высокая, например 100% и выше. Такая доходность достижима чаще всего в сфере обслужи­ вания, причем за счет обмана потребителей услуг, например за счет предоставления услуг не в полном объеме и более низкого качества по сравнению с условиями заключенного договора. Час­ то высокая доходность достигается за счет нарушений налогово­ го законодательства.

Крупные зарубежные компании еще 30 лет назад изучали опыт внутрипроизводственного планирования в СССР и разработали свои рекомендации по производственному планированию. В част­ ности, автомобильный концерн «Крайслер» рассматривает про­ изводственное планирование как формализованный процесс, оп­ ределяющий промежуточный и конечный результат деятельнос­ ти производственных подразделений. Основные задачи производ­ ственного планирования (по «Крайслеру») следующие:

—распределение плановой производственной программы пред­ приятия по его структурным подразделениям как на корпоратив­ ном уровне, так и в рамках однолинейных структур управления. Корпоративный уровень — это распределение производственной программы между филиалами концерна «Крайслер» с целью обес­ печения относительно равномерной загрузки различных, терри­ ториально обособленных предприятий (или планирование ликви­ дации филиалов). Однолинейная структура — это распределение производственного задания в рамках предприятия, т. е. распре­ деление ее по цехам, участкам;

—доведение до каждого уровня управления перечня конкрет­ ных плановых показателей, например, показателей продуктивно­ сти (производительности труда), качества продукции, работ и др.;

—обеспечение штабным службам предприятия возможности оперативного управления за счет формирования постоянных ин­ формационных каналов, прохождение плановой информации в рамках обратной связи, т. е. диспетчирование производства и ве­ дение достоверной статистической отчетности.

Все это заимствовано у нас. Это модель нашего внутризавод­ ского планирования. Американские учебные пособия в разделе

«Производственное планирование» рекомендуют перечень плано­ вых разработок, которые были сформулированы в СССР еще в 60-х гг.

Направления производственного планирования в условиях кризисного предприятия, т. е. то, что в первую очередь должен лично контролировать антикризисный управляющий, следующие:

—ресурсное обеспечение предприятия, которое должно стро­ иться без использования бартерных сделок, так как эти сделки наносят огромный ущерб предприятию. Так, ОАО «Ростсельмаш», находясь в кризисном состоянии, поставил Липецкой области комбайны, которая, в свою очередь, рассчиталась с «Ростсельма­ шем» металлопрокатом Новолипецкого металлургического ком­ бината на сумму 60 млрд неденоминированных рублей. Металл по постановлению Липецкой администрации направили на завод через фирму «Росткомплект», откуда он пришел на ОАО «Рост­ сельмаш» уже стоимостью 81 млрд рублей. Завод понес убытки на 21 млрд рублей. Подобная практика приобретения металло­ проката продолжалась и в последующие годы: он приобретался по ценам, завышенным на 30—100% по сравнению с рыночными, а отпускались комбайны часто по заниженным ценам, что отри­ цательно сказывалось на экономическом положении предприя­ тия (на ОАО «Ростсельмаш» было введено внешнее управление имуществом предприятия);

—организационно-техническая перестройка предприятия, ко­ торая должна идти только в одном направлении — освоение но­ вой продукции, причем с использованием уже имеющейся техно­ логии. На другие направления, например техническое перевоору­ жение, средств у кризисного предприятия нет;

—организация взаимодействия подразделений-соисполнителей;

—повышение продуктивности производства, т. е. повышение производительности труда;

—организация деятельности административно-управленческого персонала;

—контроль качества изготовляемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг;

—разработка плановых документов.

Таков перечень элементов производственного планирования, которые обязательно должен контролировать руководитель кри-

1.2. управления продуктивностью производства, прежде всего на низовом уровне, в пооперационном разрезе. Продуктивность производства — это термин западный, в нашей стране использу­ ется термин «производительность труда».

Под управлением в пооперационном разрезе (операционный менеджмент) подразумевают управление конкретными производ­ ственными операциями. Основная цель управления в поопераци­ онном разрезе — сократить затраты труда на: а) подготовку к опе­ рации; б) выполнение операции; в) контроль за качеством выпол­ нения операций и подготовку детали к дальнейшей обработке.

Прежде всего надо искать резервы экономии затрат времени на стыке элементов «а», «б», «в», а также на операциях переда­ чи деталей с участка на участок, из цеха в цех. Разработкой кон­ кретных мероприятий по экономии труда в пооперационном раз­ резе должен руководить главный технолог предприятия.

Надо сосредоточить внимание на обобщении передового опыта выполнения каждой операции производственного процесса или отдельных передовых приемов ее выполнения. Здесь еще раз вспомним опыт Г. Форда, который ввел должность «думающего инженера» (специалист по организации производства труда и управления), задачей которого было находить резервы экономии затрат времени в пооперационном разрезе. Они буквально стояли за спиной рабочих, изучая их передовые приемы работы;

1.3.материально-технического обеспечения производства по основным номенклатурно-ассортиментным группам выпускаемой продукции;

1.4.управления качеством изготавливаемой продукции, вы­ полняемых работ, оказываемых услуг;

1.5.составления документов, закрепляющих функции и обя­ занности штабных подразделений и конкретных руководителей (должностные обязанности).

Второе направление обеспечения подразделений предприятия планово-нормативными документами — разработка перечня нор­ мативов и показателей по конкретным видам производственной деятельности, а именно:

2.1.обеспечить подразделения, службы предприятия докумен­ тами, отражающими общегосударственные требования к техни­ ческому уровню продукции (ГОСТ, ТУ);

2.2. установить лимиты расходов материалов на производство всей партии (заказа) изделий. Именно лимиты на весь выпуск продукции, а не на единицу изделия как при традиционном нор­ мировании расхода материалов. Практика показывает, что при таком нормировании достигается экономия материалов до 10% от общей суммы материальных затрат;

2.3. установить нормативы номинальной производительности труда одного рабочего, работника АУП даже в условиях неполно­ го использования рабочего времени;

2.4. составить калькуляции на все важнейшие виды продук­ ции (работы, услуги) с учетом реальных затрат на производство,

впервую очередь реальных материальных затрат (они составля­ ют в полной производственной себестоимости 70—80% всех за­ трат). Например, цены на металлопрокат в 2001 г., заложенные

вплановой себестоимости комбайнов, были значительно более вы­ сокими, чем рыночные цены, установленные посредниками (в 1,3— 1,5 раза). Таким образом, заранее планируются дополнительные затраты и открываются широкие возможности для злоупотребле­ ний, хищений и иных преступлений, что имело место на заводах сельхозмашиностроения.

Техническое и информационное обеспечение производства — это совокупность технических разработок и научно-технической информации, поступающих от специализированных служб, на­ правленных на обеспечение повышения эффективности производ­

ства.

Основными задачами технического и информационного обес­ печения производства в условиях кризисного предприятия явля­ ются:

1. Снижение себестоимости единицы продукции в результате применения более дешевых материалов-заменителей (например, в Японии замена металла промышленной керамикой обеспечива­ ет до 40% общего снижения себестоимости продукции):

—снижение энергоемкости производства; —уменьшение трудозатрат (заработной платы) на единицу про­

дукции. За рубежом снижение трудозатрат в результате автома­ тизации производства в общем проценте снижения себестоимости достигает 43%. В России рабочая сила чрезвычайно дешевая. Заработная плата рабочего составляет 5—10% по отношению к

зарплате рабочих в странах с развитой рыночной экономикой, поэтому данное направление снижения себестоимости продукции не является главным.

2. Повышение качества продукции. Так как на внедрение со­ временных технологических материалов и оборудования нет инве­ стиций, поэтому в условиях кризисного предприятия речь должна идти не о достижениях мирового уровня качества, а о достижении бездефектного производства. Возьмем производство автомобилей в нашей стране. Как только ВАЗ разработает новую модель автомо­ биля, так руководители предприятия утверждают, что она соот­ ветствует мировым стандартам. Однако в каждой конкретной ма­ шине автомобилист находит множество недоделок, при этом авто­ мобиль не соответствует уровню мирового автомобилестроения по эксплуатационным показателям, дизайну, сервису. Но лозунг — «Достичь мирового уровня» продолжают использовать, хотя все понимают недостижимость этого уровня в ближайшие 15 лет.

Другой пример. Японские телевизоры покупают, а отечествен­ ные — нет, так как нет японского уровня качества. Очевидно, если обеспечить бездефектность производства — это уже хорошо. К тому же для обеспечения бездефектности производства нужны минимальные затраты, иногда просто необходимо усилить конт­ роль, сделать его сплошным, а не выборочным.

3. Повышение эффективности производства за счет рациона­ лизации управления производства в целом и, соответственно, эко­ номия накладных расходов. Например, в 80-е гг. компанию «Фиат» чуть не поглотил концерн «Форд». «Фиат» пошел на рез­ кое сокращение накладных расходов (условно-постоянных), что позволило компании снизить себестоимость продукции и восста­ новить свои позиции на автомобильном рынке.

В начале экономической реформы в нашей стране ВАЗ предло­ жил компании «Фиат» сделать производство автомобилей в г. То­ льятти совместным. Компания поставила условие: первоначально, без всяких обоснований (расчетов), сократить численность работа­ ющих на автозаводе на 30 %, а затем уже совместно определять пути повышения качественных показателей работы предприятия.

4. Использование новых методов организации производства и методов управления в пооперационном режиме, т. е. выполнение отдельных операций.

19.2. Материальное обеспечение производства

На кризисном предприятии имеют место значительные осо­ бенности в организации материального обеспечения производства

иего совершенствования.

1.Концентрация производства. Это самый доступный резерв для неплатежеспособного предприятия. Концентрация производ­ ства и в условиях плановой экономики и в условиях рыночной экономики улучшает все основные технико-экономические пока­ затели работы предприятия, так как достигается экономия на накладных расходах. Так, компания «Фиат», когда объем произ­ водства упал на 60-70% , сконцентрировала производство комп­ лектующих деталей на своей производственной площадке, и уже только за счет этого значительно сократила транспортно-загото­ вительные расходы. Кроме того, это позволило установить «свой» контроль за качеством комплектующих деталей, что повысило бездефектность выпускаемого автомобиля.

Такой же производственный маневр был осуществлен в 19992000 гг. на мебельных фабриках г. Ростова-на-Дону, когда про­ изводство всех комплектующих деталей для корпусной и мягкой мебели было сосредоточено не на двух, а на одной производствен­ ной площадке города, что позволило резко сократить накладные (условночцостоянные) расходы, повысить качество мебели и на этой основе увеличить объем продаж (с учетом новой ценовой политики акционерного общества).

2.Рационализация самого процесса материального обеспече­ ния производства. С этой целью сам процесс материального обес­ печения производства анализируется:

— по направлениям обеспечения — основное производство,

вспомогательное производство, обслуживающее производство;

— по источникам поставок — районы области, регионы Феде­ рации, страны СНГ, страны дальнего зарубежья. Необходимо мак­ симально приблизить поставки материальных ресурсов;

— по организации работы исполнителей — исполнители (снаб­ женцы) выполняют работы по снабжению всеми ресурсами или специализируются по группам ресурсов. Во втором случае испол­ нитель более четко зна^т условия поставки, устанавливает посто­

янные личные контакты с поставщиками, сразу же замечает и реагирует на все изменения в условиях поставок.

3. Планирование материального обеспечения производства. Этапами планирования материального обеспечения производ­

ства являются:

—определение общей номенклатуры используемых матери­ альных ресурсов;

—определение поэтапных затрат ресурсов на единицу продук­

ции;

—определение потребности производства по видам и срокам получения сырья, материалов, топлива и др.;

—определение соотношения запасов ресурсов на централизо­ ванных и оперативных складах предприятия.

4. Сокращение материальных расходов. Очевидны три основ­ ных направления снижения материальных затрат:

а) поиск и покупка на рынке относительно недорогого сырья, материалов осуществляется посредством анализа предложений поставщиков по сложившимся связям;

б) сокращение потерь материалов за счет недопущения их пе­ рерасхода при приемке, перевозке и хранении на складе и в рабо­ чей зоне, а также при их непосредственном использовании;

в) сокращение затрат на сырье и материалы за счет их эконо­ мии на основе упрощения и облегчения конструкций, примене­ ния новых прогрессивных видов материалов.

Следует также обратить внимание на проблемы снижения ма­ териальных затрат, связанных с использованием природного сы­ рья, работами и услугами сторонних организаций, в том числе транспортных.

По результатам планирования материального обеспечения про­ изводства следует принять следующие решения:

1.Все виды ресурсов на кризисном предприятии поступают на оперативные склады предприятия, а не на централизованные. В этом случае возрастает ответственность за сохранность и эффек­ тивное использование материальных ресурсов у конкретных по­ требителей этих ресурсов и сокращаются транспортно-заготови­ тельные расходы.

2.Установить нормативы производственных запасов сырья, материалов (их устанавливает финансист предприятия). Опреде­