менеджмент в сф. серв. должикова

Возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.

3.Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Разрыв отношений происходит в том случае, когда оппонентов уже нельзя посадить за стол переговоров.

4.На четвёртой фазе развития конфликта происходит его завершение. Это, как правило, очень болезненный для конфликтующих сторон процесс, требующий от них переосмысления своих взглядов, позиций, определённых уступок оппоненту и т.п.

Процесс преодоления конфликта может происходить:

−без непосредственного участия руководителя (силами самих сторон);

−при его активном вмешательстве и управлении.

В первом случае выделяют несколько стратегий поведения участников конфликта:

Стратегия ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъ-

ективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо даёт им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведёт к проигрышу как участников конфликта, так и организации в целом.

Стратегия приспособления. Данная стратегия также ослабляет накал страстей и даёт возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Стратегия решения конфликта силой в свою пользу. Однако при этой стратегии проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончится.

Стратегия примирения через поиск компромисса. Позволяет сохра-

нить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы всё потерять.

Стратегия окончательного разрешения конфликта в рамках добро-

вольного сотрудничества сторон. Выгодна всем, поскольку она превращает оппонентов в партнёров и улучшает ситуацию внутри организации.

Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии.

Предупреждение конфликта. Она представляет собой совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера:

−справедливое распределение ресурсов и вознаграждения;

−изменение структуры организации и системы управления ею;

−соблюдение правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

281

Разрешение конфликта. При этой стратегии руководитель определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него, применяя административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам.

Для разрешения конфликтов, получивших развитие, применяются следующие методы.

1.Использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение и т.п.).

2.«Разведение» частей организации – участников конфликта (по ресурсам, целям, средствам и т.п.), т.е. снижение их взаимозависимости друг от друга.

3.Создание определённого «задела» в работе, взаимозависимых подразделений (например, увеличение нормативного объёма запаса комплектующих изделий и т.п.).

4.Введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (например, введение общего куратора для конфликтующих отделов).

16.7. Жалобы и конфликты при обслуживании клиентов

Основные причины жалоб клиентов – несоблюдение сроков выполнения заказа, низкое качество его выполнения, грубость обслуживающего персонала. Жалобы – это всегда разрывы нормальных органичных связей между подсистемами (аспектами) культуры обслуживания. Данные раз-

рывы вызваны сбоями, браком в работе предприятия сервиса и его партнё- ров-смежников.

Следовательно, нарушение нормального режима работы ателье (магазина) неизбежно отразится на культуре обслуживания. Разбирая жалобы

ипретензии клиентов, следует придерживаться следующих рекомендаций:

−поставить себя в положение заявителя;

−сохранять спокойствие;

−оставаться вежливым;

−при невозможности самому разрешить жалобу (претензию) поставить об этом в известность старшего по должности.

Иногда жалобы клиентов возникают как бы из «ничего», из-за элементарного незнания ими правил, инструкций.

За каждой жалобой необходимо видеть живого человека. Ни одна жалоба не должна оставаться нерассмотренной. Законные жалобы клиентов должны подлежать безусловному удовлетворению. Изучение жалоб, писем покупателей (заказчиков) позволяет конкретнее определить пути ликвидации «узких» мест в обслуживании, повысить его культуру.

282

Рассмотрение жалоб и заявлений клиентов должно осуществляться в соответствии с нормативными документами (например, Закон РФ «О защите прав потребителя»). Конечно, несвоевременное рассмотрение жалоб, отсылка заявителям, наспех и неряшливо составленных ответов вызовут у них лишь раздражение и недовольство.

Возникающие конфликты на предприятиях сервиса необходимо оперативно и умело разрешать, пресекать их в самом начале. Выбор способа разрешения конфликта во многом определяется профессиональным мастерством и требовательностью к себе работника. Он обязан не допустить разрастания конфликта, уметь погасить его в самом начале, не вступать с покупателем (заказчиком) в перебранку. Работнику не следует недостаток доводов восполнять силой голосовых связок. Нужно, чтобы в споре слова были мягкие, а доводы, факты – твёрдые.

Выделяют следующие способы устранения конфликтов:

1.Использование нейтрализующей фразы. Каждому работнику контактной зоны следует иметь в своём арсенале нейтрализующую фразу. Эта фраза говорит о том, что нет особых причин для конфликта.

2.Спокойствие и самообладание. Этот способ позволяет успешно устранять напряжённость при одностороннем или взаимном заблуждении.

3.Посредничество третьего лица. Если конфликтующие стороны не могут договориться между собой, вмешательство третьего лица зачастую может устранить возникшие трения.

4.Разъединение конфликтующих. Этот способ действенен при разрешении спора между двумя покупателями (заказчиками). Но его применение требует участия двух работников предприятия.

5.Способствование свободному развитию конфликта. Работник даёт посетителю возможность полностью выговориться, спокойно выслушивая даже несправедливые упрёки. Клиента не следует перебивать, даже если суть его претензий давно стала целью.

6.Оперативное пресечение конфликта. В данном случае можно позволять клиенту свободно выражает своё недовольство лишь до определённого предела – до тех пор, пока его поведение не противоречит правилам общественного порядка и не нарушает нормальную работу предприятия сервиса, в противном случае необходимо прибегнуть к оперативному устранению конфликта. Использование этого способа требует от обслуживающего персонала организованности и выдержки.

16.8. Психология процесса обслуживания

Совершение заказа в обслуживании обычно проходит в три этапа.

Первый этап – первое посещение предприятия сервиса (ателье,

мастерской) клиентом. Оно может быть вызвано его потребностями,

283

которые и становятся побудительным мотивом прихода человека на предприятие сервиса. В мотиве фиксируется то, ради чего заказчик идёт на предприятие сервиса.

Так, один человек идёт, чтобы получить необходимую услугу, другой приходит узнать, не предоставляются ли новые виды услуг и т.п. По особенностям поведения клиента на предприятии сервиса можно всегда определить мотив его прихода.

Клиент, как правило, сознаёт, зачем он направляется на предприятие сервиса. У него имеется вполне определённая установка на получение той или иной услуги (заказа изделия). Под установкой будем понимать внутреннее состояние постоянной готовности приобрести нужную услугу. Условно назовём эту установку «представлением об услуге». Данное представление может быть конкретным (заказать костюм определённого фасона) или расплывчатым (что-то из верхнего платья для лета; при этом о фасоне, цвете, материале заказчик может и не думать).

Второй этап – принятие решения сделать заказ или отказаться от него. Окончательное решение обычно принимается после повторного (иногда многократного) тщательного сопоставления клиентом «представления об услуге (изделии)» с «представлением обладания» им. Результат сопоставления всегда во многом зависит как от конкретности представления об услуге (изделии), так и от степени расхождения его с представлением обладания.

Третий этап – совершение заказа или отказ от него.

Если посетитель сделал заказ, сопутствующие этому переживания первоначально определяются всё тем же сравнением «представления об услуге (изделии)» с «представлением обладания». Но в дальнейшем, когда человек начнёт использовать изделие, он будет оценивать уже не ранее воображаемые свойства, а реальные качества.

Окончательная реакция у клиента на сделанный заказ зависит от того, насколько полученное изделие (услуга) отвечает предъявляемым к нему требованиям. Если сделанный заказ полностью удовлетворяет человека, у него возникает положительное отношение к предприятию, желание посещать его в дальнейшем, сделаться постоянным клиентом.

Знание этапов совершения заказа работниками контактной юны позволит им активно воздействовать на клиента и применять на каждом этапе наилучшую психологическую тактику обслуживания.

Особенности тактики обслуживания на этапах совершения заказа можно проследить по следующим этапам.

На первом этапе необходимо овладеть вниманием клиента, вызвать у него к предлагаемому образцу изделия (услуги) интерес, желание приобрести его.

284

Для этого обычно используются рекламные проспекты, наглядное оформление витрины, демонстрация моделей, объявления по местному радио и др. Когда работник видит, что клиент заинтересованно выслушивает доводы о предлагаемой услуге, работнику следует сосредоточить его внимание на ней.

Умение установить контакты с посетителями во многом определяется индивидуально-психологическими особенностями работника, отношением к профессии, чувством профессионального долга.

Демонстрируя образец изделия, необходимо:

−подчеркнуть его достоинства, дать точные характеристики;

−обеспечить доступ к образцу со всех сторон;

−проводить показ в достаточно быстром темпе (излишняя медлительность утомляет заказчика), но не торопясь (спешка воспринимается клиентом как нежелание работника уделить ему достаточно внимания).

На втором этапе задача работника контактной зоны – умело стимулировать решение клиента сделать заказ. Работнику следует грамотно обосновать цену изделия, подчеркнуть его качество, отметить соответствие требованиям моды и др. Крайне желательно свою речь с клиентом строить не как монолог, а в виде диалога.

Решение клиента сделать заказ зачастую обусловливается не одним мотивом, а несколькими, причем среди них могут быть и противоречивые. В этом случае окончательному решению будет предшествовать борьба мотивов. У разных клиентов принятие решения происходит по-своему: одни делают заказ самостоятельно, другие прибегают к совету персонала предприятия сервиса. Не следует навязывать изделие (услугу) клиенту Последнее слово при совершении заказа всегда должно принадлежать посетителю. Надо только умело и тактично подвести его к принятию положительного решения.

Третий этап – завершение процесса обслуживания. Не следует задерживать клиента при окончательном оформлении документации. Выполненный заказ вручается аккуратно и красиво упакованным.

Заканчивая обслуживание, надо также поблагодарить клиента за то, что он воспользовался услугами именно данного предприятия, и выразить надежду, что в дальнейшем он станет постоянным посетителем.

Профессиональная этика работников сервиса – это совокупность специфических требований и норм нравственности, реализующихся при выполнении ими профессиональных обязанностей по обслуживанию кли-

ентов. Она основывается на психологии сервиса.

Моральная ответственность работников значительно возрастает, если их работа связана с людьми. При этом от их труда во многом зависит самочувствие, настроение и здоровье общающихся с ними людей. Труд таких работников не может быть строго формализован. От них требуется

285

не только высокая квалификация, но и глубокое осознание своего морального долга перед людьми. Здесь долг превращается в нравственную потребность.

Другими словами, в профессиях типа «человек – человек» помимо общих требований морали действуют специфические требования и нормы нравственности. К таким профессиям относят, например, профессии врача, журналиста, юриста и, конечно, работника контактной зоны.

Вопросы для самоконтроля

1.Каковы характерные особенности группы?

2.Что получает человек от общения с группой?

3.Приведите одну из известных вам классификаций социальных ролей в группе.

4.Какие факторы оказывают влияние на эффективность работы группы и каким образом?

5.Раскройте сущность лидерства.

6.Какие группы теорий лидерства вы знаете?

7.В чём принципиальные отличия между лидером и менеджером?

8.Каким образом можно определить стиль руководителя на основе «управленческой сетки» Блейка и Моутона?

9.Назовите основные модели ситуационного лидерства и покажите их принципиальные отличия.

10.Какой стиль руководства является наиболее эффективным?

11.В чём сущность конфликта между человеком и организацией?

12.Какова стратегия и тактика руководителя в разрешении конфликтов?

286

ГЛАВА 17

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

17.1. Персонал организации как объект управления

Одним из главных результатов современного этапа глобализации экономики, конкуренции, научно-технической революции на базе информационных технологий стало превращение человека в главную движущую силу развития организации. Персонал организации в настоящее время рассматривается как её важнейший ресурс, как человеческий капитал.

Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организации, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Персонал предприятия – совокупность работников различных профессий, категорий и квалификации, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Состав персонала любой организации различается по естественным и приобретённым признакам (например, по полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности и т.п.).

Классификация работников по каким-либо признакам образует структуру персонала организации.

Структура персонала отражает его распределение по определённым признакам или группам должностей. Например, можно выделить персонал:

−основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления);

−неосновных видов деятельности (работники жилищно-ком-

мунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Категории производственного персонала:

−рабочие, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием услуг, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относят рабочих, непосредственно производящих продукцию предприятия, к вспомогательным – занятых обслуживанием основного производственного процесса;

−руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, а также их заместители;

287

−специалисты, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции – инженеры, экономисты, социологи, юрисконсульты, энергетики, техники;

−служащие, выполняющие работу по подготовке и оформлению

документации, хозяйственному обслуживанию, – табельщики, учётчики, делопроизводители.

На промышленных предприятиях часть персонала, занятого в основном виде деятельности (промышленности), называется промышленнопроизводственным персоналом.

К персоналу, занятому в неосновной деятельности предприятия, т.е. непромышленному, относятся работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, библиотек, состоящих на балансе предприятия.

В условиях механизации и автоматизации производственных процессов, специализации деятельности происходит деление работников по функциональным группам: рабочие, занятые преобразованием предметов труда, транспортно-складскими работами, техническим контролем, ремонтом и обслуживанием оборудования.

Как основные, так и вспомогательные рабочие группируются по профессиям, а также по квалификационным разрядам. Под профессией по-

нимают род трудовой деятельности, требующей определённой подготовки. Квалификация характеризует степень овладения работниками данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных) раз-

рядах. Понятие «специальность» определяет вид трудовой деятельности в пределах профессии (например, профессия – токарь, специальность – то- карь-расточник).

Персонал организации характеризуется прежде всего своей численностью (рис. 17.1).

Персонал организации

Рис. 17.1. Численность персонала и его характеристика

288

Нормативная численность – это установленная численность работников определённого профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объёмов работ.

Списочная численность работников предприятия – это показатель численности работников списочного состава на определённое число или дату, например на 20 мая. Она учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключёнными трудовыми договорами (контрактами).

Явочный состав характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Поскольку списочная и явочная численности персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину.

Среднесписочная численность – численность работников в среднем за определённый период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путём суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Определение потребности в персонале на предприятии ведётся раздельно по группам промышленно-производственного и непромышленного персонала.

Основными методами расчёта нормативной численности персонала являются расчёты:

−по трудоёмкости производственной программы;

−нормам выработки;

−нормам обслуживания;

−рабочим местам.

Каждый работник принимается в организацию на определённую должность для выполнения им соответствующей работы.

Должность – это совокупность прав, обязанностей и ответственности работника, определяющая его трудовые функции и границы компетенции. Она закрепляется за работником юридически и делает его должностным лицом.

Любая должность имеет своё наименование (например, «менеджер по продажам автомобилей», «инженер-механик», «старший экономист отдела стратегического планирования», «заведующий складом» и т.п.).

По характеру трудовых функций должности внутри организации подразделяются на четыре группы (рис. 17.2).

289