6.4. Управление рисками и управление персоналом

Управление рисками и управление персоналом – тесно взаимосвязанные понятия.

Управление рисками представляет собой процесс опознания, оценки риска, и, в последующем, разработку стратегии управления им. Но где же риск берет свое начало и каким образом им можно управлять? Рыночная экономика порождает множество рисков. Тем не менее, причиною наиболее частых рисков служит «человеческий фактор»; необходимо учитывать то обстоятельство, что наши сотрудники и мы – обычные люди и, исходя из этого, совершаем ошибки, которые могут стоить нашей компании денег. «Человеческий фактор» это источник риска, который не нужно опасаться, но стоит принять во внимание. Путем качественного управления человеческими ресурсами, командной работы и взаимодействия, мы можем избежать человеческих ошибок и работать вместе, продвигая нашу компанию к достижению поставленных целей.

Умение правильно управлять – это один из способов предотвращения рисков. Сегодня, я хочу заострить ваше внимание на управлении персоналом. Система включает в себя опросы, оценивание ситуации, обучение и другую деятельность, направленную на осуществление цели компании и/ или отдельного сотрудника наиболее эффективным и действенным способом.

Люди являются основой управленческого риска. В чем же причина?

Стратегии по управлению рисками разрабатываются и применяются людьми.

Человеческие неудачи могут послужить причиной провала даже самым наилучшим способом разработанных стратегий по управлению рисками.

Управление риском зависит от обязанностей, прописанных в должностной инструкции менеджера и наделяющих его полномочиями по управлению риском на основе соответствующей стратегии.

Обзор о системах контроля в сфере управления рисками за 2006 год выявил, что человеческий ресурс является, для большинства компаний, наиболее слабым звеном в системе управления рисками, хотя руководители сообщили о всестороннем увеличении степени подготовленности к рискам в период между 2005 и 2006 годами.

Человеческие риски до сих пор очень сложно предугадать, равно как и сложно с ними бороться. Всего 58% руководителей к ним готовы, это на 2% больше, чем в 2005 году. Сравните эти показатели с успехами, которых нам удалось достичь в системе стратегического и согласованного управления. Это неравенство может сказать больше, чем может показаться на первый взгляд.

Если руководители и менеджеры не осведомлены в вопросах управления риском, как можно управлять этим риском при его появлении? Рискну предположить, что такая уверенность со стороны финансовых управляющих объясняется не тем, что они лучше осведомлены, а тем, что они считают возникновение риска маловероятным; такая уверенность скорее вытекает из стабилизирующейся экономической ситуации, чем из нашей собственной способности управлять риском.

Управление персоналом позволяет нам управлять обоими уровнями риска. В компании «Алинга Консалтинг Груп» мы довольно успешно применяем стратегии управления. Хочу обратить ваше внимание на следующие моменты:

Ставить ясные и реальные цели. Каждые пол года мы определяем новые цели для наших сотрудников и компании в целом. Мы оцениваем достигнутые результаты на базе ранее поставленных целей. Цель каждому сотруднику ставится в соответствии с уровнем его профессионального развития. Все сотрудники информируются о целях «Алинги» и о том, что всем нужно сделать для их достижения. Сотрудники должны быть задействованы в процессе определения целей таким образом, чтобы они смогли в добровольном порядке их избрать и имели возможность высказать свои опасения по поводу их необоснованности. Цели должны быть достаточно простыми для достижения и нацеленными на развитие. Это отличный способ для сотрудника наглядно увидеть результаты его/ее работы. Информирование и общение также важны для определения критериев повышения и применения бонусов, также в процессе объяснения причин применения или неприменения бонусов. Данное обстоятельство придает прозрачность отношениям между управляющим звеном и сотрудником. Прозрачные, честные, нацеленные на рост отношения – одно из тех обстоятельств, которые редко провоцируют человеческий риск.

Для оценки стратегии и роста непосредственный руководитель/руководители заполняют таблицу оценки сотрудника, чтобы выделить приложенные им/ей усилия в, рост его/ее профессиональных знаний, а также соотношение этих показателей с целями на определенный период. Проверка профессиональных знаний предусмотрена, по меньшей мере, раз в год для того, чтобы наиболее объективно определить рост профессиональных знаний, включая область управления рисками. На основе результатов тестирования, сотрудник может быть направлен на дополнительное обучение.

Беседу с сотрудником провожу я - менеджер по персоналу, и его/ее непосредственный руководитель. Интервью должно проводиться не только с целью выявления результатов намеченного периода и определения новых целей на следующий период, но также для того, чтобы предоставить сотруднику возможность поделиться своими идеями по способам управления компанией и потенциальными рисками, с которыми, по его мнению, сталкивается компания. Компания серьезно подходит к предложениям и комментариям сотрудника и, по мере возможности, старается их осуществить. Сотрудник обычно поощряется за новые идеи, таким образом, мы показываем его/ее ценность и неотъемлемость от коллектива.

Такая стратегия может применяться как в условиях постоянства, так и на фоне изменений: когда имеют место новые вложения, выпускается новая продукция или изменяется управленческая система. Развитие стратегии управления персоналом препятствует возникновению рисков в удержании и подборе персонала обеспечивая постоянство, помогает систематизировать системы обучения и развития.

Чем больше информации мы имеем, тем точнее можем предсказать и спланировать появление рисков. Путем осознания того, что информация разрабатывается и используется людьми, мы можем вовлечь большее их количество в процесс сбора информации и распространения сведений по управлению рисками путем осуществления эффективной стратегии управления персоналом. Все вышесказанное позволит нам определить и предотвратить проблемы, тем самым придавая уверенности в себе и укрепляя наш бизнес. В этом и заключается сила «человеческого фактора».

Экономическая безопасность и управление риском предприятий

Каким хочет видеть свое предприятие каждый руководитель? Если оно свободно действует на рынке, то должно обладать:

• достаточным количеством преданной клиентуры, которая хочет сотрудничать только с его предприятием;

• высокой конкурентоспособностью и преимуществами перед конкурентами;

• рыночными перспективами;

• налаженными процессами внутри организации (управленческими, экономическими, технологическими);

• квалифицированным и мотивированным персоналом;

• отсутствием проблем с государственными структурами и т. д.

Если предприятие находится в вертикально интегрированной структуре и не имеет рыночной свободы, то представление об идеальном рынке заменяется желанием наилучшим образом выстроить отношения с вышестоящей структурой:

• расширять объемы заказов и утверждать "хорошие" бюджеты;

• инвестировать предприятие;

• обновлять основные фонды.

Каждое предприятие уникально, и у каждого руководителя есть свое представление о процветании организации. Кроме этого, есть желание, чтобы это состояние было устойчивым или имело положительные тенденции. На худой конец, изменения ситуации не должны создавать проблем для деятельности фирмы. Именно такое состояние предприятия мы будем называть приемлемой "экономической безопасностью".

Экономическая безопасность (ЭБ) предприятия - это такое его состояние, которое признается руководством и владельцами как удовлетворительное (приемлемое, желательное, целевое) и может поддерживаться в течение определенного времени. В этом определении отметим два существенных аспекта ЭБ предприятия.

1. Зависимость от приоритетов и системы целей руководства и владельцев. Так, например, в качестве критериев безопасности нередко могут использоваться противоречащие друг другу требования - минимум риска и доходность инвестиций и т. д.

2. Временной аспект, означающий, в частности, то, что уровень безопасности предприятия может изменяться с течением времени вследствие изменения внешней и внутренней среды предприятия, а также управленческих решений. Экономическая безопасность может оказаться, например, тактической или краткосрочной.

Каждый руководитель, однако, сознает, что обстановка, которую он видит на своем предприятии, не соответствует желательному состоянию дел. Причина в том, что предприятие функционирует в агрессивной среде. Эта среда постоянно стремится вывести его из устойчивого состояния. Агрессивность среды проявляется в виде набора рисков, которым подвергается предприятие.

Риск - это возможность отклонения значения определенного параметра системы (производственной, рыночной, финансовой и т. д.) от заданного целевого значения на величину, превышающую допустимое отклонение этого параметра. Под термином "система" понимается любая система, обладающая любым специфическим набором параметров (табл.).

Параметрами могут быть совершенно разные количественные и качественные, непрерывные и дискретные характеристики. При этом предполагается, что допустимое значение отклонения (хотя бы интуитивно) установлено.

Бизнесу, организации необходимо выработать определенную модель поведения, которая будет ориентирована на избежание и минимизацию рисков и их последствий. Это особенное поведение, ориентированное на обеспечение желательного уровня ЭБ, мы назовем управлением риском предприятия.

Каким риском можно управлять? Предприятие существует не само по себе, а в рамках определенных систем. Поэтому совокупный риск, которому подвергается предприятие, состоит из двух частей: системного (внешнего) и несистемного риска.

Так, внешними по отношению к предприятию оказываются:

• общее состояние экономики и общества;

• состояние отрасли;

• решения вышестоящих структур для вертикально интегрированных предприятий.

Риски, обусловленные этими факторами, являются системными. Их нередко можно предвидеть и практически никогда нельзя предотвратить. Противодействовать таким рискам можно, только создавая резервы и готовя "аварийные варианты" на случай наступления неблагоприятных событий. Своевременное планирование действий при таких событиях может значительно уменьшить потери, а в отдельных случаях и спасти организацию.

Возможные виды систем предприятия

Вид системы Примеры параметров

Экономическая: конъюнктура, спрос, инфляция, курсы валют и т.д.

Организационная: управляемость, соответствие функциям, концентрация функций, загруженность подразделений и т.д.

Техническая: любые технические параметры оборудования, параметры продукции (составляющие качества), коэффициенты сопряжения производственных мощностей и т.д.

Финансовая: эффективность финансовых операций, потери и т.д.

Система прав: наличие определенных прав, возможность использования прав и т.д.

Функциональная (сбыта, поставок, управления, кадровая и т.д.): объем сбыта, частота и объемы поставок, коэффициент текучести кадров, средний возраст сотрудников и т.д.

Смешанная (технико-экономическая, комплексная и т.д.) – организация: эффективность деятельности предприятия, эффективность реализации проектов, успешность реализации стратегий, соблюдение сроков работ, достижение поставленных целей и т.д.

Однако многое зависит от самого предприятия. Риски, которые связаны с управленческими решениями, являются частично управляемыми и несистемными.

Таким образом, управлять можно большим объемом рисков, чем это может показаться на первый взгляд.

Что надо сделать, чтобы управлять риском? Логика проста.

ЭТАП 1. Необходимо провести аудит рисков и понять, в чем заключаются и насколько существенны риски предприятия. О них, возможно, уже известно, но разным людям в организации. Объединение, систематизация и обработка этих знаний могут дать серьезный эффект. Цель аудита рисков - понять, каким рискам в действительности подвергается предприятие, а также измерить их. В ходе аудита рисков собираются знания, которыми обладают многие сотрудники предприятия, а также проводится диагностика рисков по специальным методикам. Выявленные риски систематизируются и измеряются. При этом определяются их допустимые и пороговые значения.

В результате аудита рисков может выясниться, что реальная "карта рисков" отличается от той, которую может (лишь интуитивно и не систематизировано) представить себе руководитель предприятия. Что может с удивлением узнать руководитель?

Что предприятие рискованно управляет финансами: не анализируется дебиторская задолженность, не ведется работа с дебиторами, велика зависимость от сторонних организаций, не анализируется эффективность использования собственных и привлеченных средств, непродуманно проводится выбор источников финансирования.

Что возможно враждебное поглощение его компании или потеря контроля над ней.

Что отсутствие инициатив руководства в отношении, например, диверсификации может привести в течение нескольких лет к гибели предприятия.

Что договорная работа предприятия дает возможности злоупотребления недобросовестным контрагентам.

Что у предприятия имеются убыточные производства, и многое другое.

Объем работ и направления исследования в рамках аудита рисков могут быть значительными. Вся собранная информация - это база для управления риском.

ЭТАП 2. Надо решить, как вести себя в отношении тех или иных рисков. Управление риском должно быть экономически целесообразным. Это означает, что на антирисковые мероприятия можно потратить больше средств, чем возникнет потерь вследствие наступления рисковых событий. Поэтому необходим анализ, каким рискам целесообразно противодействовать, а какие можно просто принять.

ЭТАП 3. Необходимо разработать мероприятия по снижению рисков. Для тех рисков, которым необходимо противодействовать, разрабатываются антирисковые мероприятия. Спектр способов противодействия рискам чрезвычайно широк. Весьма приблизительно можно выделить несколько групп таких мероприятий.

Отказ от принятия риска. Это означает отказ от проведения проекта или изменение способа проведения проекта.

Снижение уровня риска. Это направление предусматривает разработку конкретных организационно-технических мероприятий на основе разработанных планов и программ.

Страхование риска. Предполагает формирование страховых запасов внешними организациями и их возмездное использование.

Принятие (поглощение) риска. Предполагает формирование страховых запасов самой организацией.

В рамках каждой группы насчитываются десятки инструментов, применимых к различным рискам.

ЭТАП 4. Необходимо создание организационного механизма для управления риском. Как правило, таким механизмом является система управления рисками (СУР). Под СУР предприятия понимается управленческая подсистема, выполняющая следующие функции:

мониторинг и оценку риска предприятия;

разработку антирисковых мероприятий;

обеспечение проведения антирисковых мероприятий.

Сразу оговоримся, управление риском - не панацея. Оно не устранит все риски предприятия. Иначе не имело бы смысла говорить о риске вообще. Однако оно дает руководству целый ряд возможностей:

Позволит взглянуть на собственный бизнес с позиций риска, то есть совершенно по-иному. Ведь завязанные глаза - это, конечно, спокойствие, но только на некоторое время...

Позволит предвидеть многие неблагоприятные события и заранее принять некоторые решения.

Позволит уменьшить последствия определенных рисков.

Позволит полностью избежать определенных потерь и воспользоваться предоставляющимися возможностями.

Если риском не управлять, то организация просто обречена на реактивное поведение. В лучшем случае - это лишние потери и затраты. А в худшем...

В странах с развитой предпринимательской средой управление риском и экономической безопасностью распространено достаточно широко. В последние 2 - 3 года этим активно начинают заниматься и в России. Для российских предприятий управление риском в силу ряда причин гораздо актуальнее, чем для зарубежных.

Отечественные бизнес-технологии находятся только в стадии формирования и перехода к цивилизованным.

Управление риском - это мощное внутреннее конкурентное преимущество, носящее не только тактический, но и стратегический характер. Это то, что делают не для спасения, а для обеспечения более устойчивого и надежного развития бизнеса. Это - стратегические инвестиции в надежность и качество управления, в экономическую безопасность предприятия.

Следующий метод минимизации риска — это страхование. Страхование предпринимательских рисков представляет со­бой отношения по защите имущественных интересов физи­ческих и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (стра­ховых премий).

В принципе страхование относится к методу передачи рис­ка посредством заключения контракта, в роли трансфери в данном случае выступает страхования компания. Кроме это­го, из всех форм передачи риска страхование наиболее близко отвечает идеальным условиям, предъявляемым к трансферу риска. Однако учитывая огромную роль, которую играет стра­хование в современном бизнесе, данный вид трансфера выде­ляется в отдельный метод минимизации риска.

Ресурсы для покрытия потерь предпринимательские фир­мы получают от страховых организаций быстрее, чем из любого другого источника, за исключением ресурсов внутри са­мого бизнеса. Следует отметить, что данный метод минимиза­ции риска имеет ряд ограничений:

- в первую очередь — это цена. Иногда премия, запрашиваемая страховщиком за принятие на себя риска, пре­вышает ту цену, которую принципиальный страхователь полагает разумной за трансфер данного риска;

- другим ограничением использования страхования явля­ется невозможность застраховать некоторые виды рисков, так как они не принимаются к страхованию. Так, если вероятность наступления рискового события очень велика, страховые фирмы либо не берутся страховать данный вид риска, либо вводят непомерно высокие платежи.

Цена и ограниченность страхования прямо связаны между собой, так как страхователь принимает на себя тот риск, поте­ри от которого он может оценить.

В России распространено мнение, что можно застраховать все и от всего, но на самом деле это совсем не так. Есть риски страху­емые, а есть риски, которые нельзя застраховать в принципе. Так, нельзя застраховать предпринимательскую фирму оттого, что она не получит сверхприбыль, а застраховать возможные убытки от непредвиденных перерывов в производстве возможно.

Страхуемый вид риска характерен для таких чрезвычай­ных ситуаций, когда существует статистическая закономер­ность их возникновения, то есть определена вероятность убытка. Отметим, что с помощью страхования можно мини­мизировать практически все имущественные, а также мно­гие политические, кредитные, коммерческие и производст­венные риски.

Отечественные предприниматели в настоящее время с не­доверием относятся к страховым компаниям. В табл. 6.1 при­ведены результаты опроса отечественных предпринимателей по поводу их отношения к страховым компаниям. Данные таблицы показывают, что 38% опрошенных не доверяют страхо­вым компаниям, основные причины данного отношения — это недостаточные знания в области страхования и невыгодность страховых сделок для предпринимателей.

Таблица 6.1

ПРИЧИНЫ НЕДОВЕРИЯ К СТРАХОВЫМ КОМПАНИЯМ СО СТОРОНЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ, %

	В целом	По форме собственности		По регионам
		Частная	Смешанная	г. Москва	Другие территории РФ
Не доверяют страховым компаниям	38	47	36	42	37
Недостаточно знакомы со страховым законодательством	29	23	36	34	27
Не получают выгоды от страхования	25	30	20	37	20
Не осознают преимуществ работы со страховщиками по сравнению с другими финансовыми структурами	21	19	25	21	21
Другие причины	4		-	-
Затруднились ответить	7

Решив обратиться в страховую компанию, предпринимательская организация должна иметь в виду, что лучший вид страхования — это не один страховой контракт «от всего», а комплексная система защиты организации. Эта система за­висит от специфики работы и специализации предприятия, но в общих чертах должна выглядеть следующим образом:

- во-первых, страхование имущества и имущественных ценностей, то есть зданий, сооружений, оборудования, готовой продукции на складах и т. п. от всех возможных несчастных случаев, предусмотренных страховым дого­вором;

- во-вторых, страхование грузопотоков, то есть всех грузов, которые предприятие получает и которые отправляет;

- в-третьих, страхование ответственности, которое включает в себя общегражданскую ответственность (риск загрязнения окружающей среды) и ответственность работодателя перед работниками (риск получения работником увечья при несчастном случае на производстве);

- в-четвертых, страхование персонала, то есть страхование компанией жизни сотрудников, страхование на случай временной нетрудоспособности или инвалидности.

Поскольку объектом страхования могут стать имущество предпринимателя, его жизнь и здоровье или ответственность перед третьими лицами, выделяются три отрасли страхования: имущественное, личное и страхование ответственности. Пер­вые две получили свое развитие давно, а третья является но­вой для России, однако российские страховые компании от­носительно быстро осваивают страхование новых для отече­ственных предпринимателей рисков.

Владимир Кругляк, президент компании «Ингосстрах», советует предпринимателям при выборе стратегии страхова­ния своих фирм в первую очередь выяснить, какие риски до­ступны для страхования. Затем с представителем страховой компании обсудить ставки страховых взносов, далее, исходя из имеющихся средств, специализации компании и других вну­тренних факторов, определить, какие риски страховать, а ка­кие нет. В том случае, если у предприятия недостаточно средств для комплексной страховой защиты, необходимо выделить ри­ски, наступление которых повлечет большие потери для него, и застраховать их.

Определяя стратегию в отношении страховых рисков, пред­принимательская фирма должна хорошо ориентироваться на страховом рынке, выбирая наиболее подходящие для конкрет­ной сделки условия страхования, которые оговариваются в Договоре страхования.

Договор страхования является соглашением между страхо­вателем и страховщиком, в силу которого страховщик обязу­ется при наступлении страхового случая произвести страховую выплату страхователю или иному лицу, в пользу которого заключен договор страхования, а страхователь обязуется уп­латить страховые взносы в установленные сроки. Договор страхования может содержать и другие условия, определяемые по соглашению сторон, и должен отвечать общим условиям, предъявляемым к сделкам гражданским законодательством РФ.

Для заключения договора страхования предпринимательская фирма представляет страховой компании письменное заявление по установленной форме. Договор вступает в силу с момента уплаты первого страхового взноса. Факт заключения договора страхования удовлетворяется передаваемым страховщиком страхователю страховым свидетельством; как правило, это страховой полис либо страховой сертификат.

В страховом свидетельстве указывается:

- наименование документа;

- наименование, юридический адрес, банковские реквизиты страховой компании;

- наименование страхователя и его адрес;

- объект страхования;

- размер страховой суммы;

- страховой риск;

- размер страхового взноса, сроки и порядок его внесения;

- срок действия договора;

- порядок прекращения и изменения договора;

- другие условия по соглашению сторон, в том числе дополнения к правилам страхования либо исключения из них;

- подписи сторон.

Страховщик обязан:

1. В случае проведения страхователем мероприятий, уменьшивших риск наступления страхового случая и размер возможного ущерба застрахованному имуществу, либо в случае увеличения его действительной стоимости перезаключить по заявлению страхователя договор страхования с учетом этих обстоятельств.

2. При наступлении страхового случая произвести страховую выплату в установленный договором срок. В том случае, если страхования выплата не произведена в установленный срок, страховщик уплачивает страхователю штраф в размере одного процента от суммы страховой выплаты за каждый день просрочки.

3. Возместить расходы, произведенные страхователем при страховом случае, для предотвращения или уменьшения ущерба застрахованному имуществу в том случае, если возмещение предусмотрено правилами страхования. При этом не подле­жат возмещению указанные расходы в части, превышающей размер причиненного ущерба.

4. Не разглашать сведения о страхователе и его имущест­венном положении.

В свою очередь страхователь обязан:

1. Своевременно вносить страховые взносы.

2. При заключении договора страхования сообщить стра­ховщику о всех известных ему обстоятельствах, имеющих зна­чение для оценки страхового риска, а также о всех заключен­ных или заключаемых договорах страхования в отношении данного объекта страхования.

3. Принимать необходимые меры в целях предотвращения и уменьшения ущерба застрахованному имуществу при страховом случае и сообщить страховой компании о наступлении страхового случая в сроки, установленные договором страхования.

Кроме перечисленных, договором страхования могут быть предусмотрены и другие обязанности как страховщика, так и страхователя.

При наступлении страхового случая страховая выплата осу­ществляется страховщиком в соответствии с договором стра­хования на основании заявления страхователя и страхового акта (аварийного сертификата). Страховой акт составляется страховщиком или уполномоченным им лицом, при необхо­димости страховщик запрашивает сведения, связанные со страховым случаем, у правоохранительных органов, банков и других предприятий, учреждений, организаций, располагаю­щих информацией об обстоятельствах страхового случая, а так­же вправе самостоятельно выяснять причины и обстоятельст­ва наступления страхового случая.

Страховая компания вправе не производить страховые вы­платы в следующих случаях:

- при умышленных действиях страхователя, направлен­ных на наступление страхового случая;

- при совершении страхователем или лицом, в пользу ко­торого заключен договор страхования, умышленного преступления, находящегося в прямой причинной свя­зи со страховым случаем;

- при сообщении страхователем страховщику заведомо ложных сведений об объекте страхования;

- при получении страхователем соответствующего возме­щения ущерба по имущественному страхованию от лица, виновного в причинении этого ущерба. Кроме этого условиями договора страхования могут бить предусмотрены другие основания для отказа выплаты страховой суммы. Решение об отказе в страховой выплате принима­ется страховщиком и сообщается страхователю в письменной форме с мотивированным обоснованием причин отказа. При этом отказ страховой компании произвести страховую выпла­ту может быть обжалован страхователем в суде.

Договор страхования прекращается в следующих случаях:

- при истечении срока действия;

- при исполнении страховщиком обязательств перед стра­хователем по договору в полном объеме;

- при неуплате страхователем страховых взносов в усы­новленные договором сроки;

- при ликвидации страхователя;

- при ликвидации страховщика в порядке, установленном законодательными актами РФ;

- при принятии судом решения о признании договора страхования недействительным.

Договор страхования может быть прекращен досрочно по требованию страхователя или страховщика в том случае, если это предусмотрено условиями договора страхования, или по соглашению сторон.

Пути снижения внутренних предпринимательских рисков

Выше были рассмотрены методы снижения внешних по отношению к предпринимательской фирме рисков, на кото­рые предприниматель не может оказывать непосредственного влияния и вынужден использовать специальные формы ком­пенсации негативных последствий риска.

В случае же влияния на деятельность фирмы внутренних рисков наиболее эффективной возможностью избежать нега­тивных последствий или снизить их уровень являются прямые управленческие воздействия на возможные управляемые фак­торы риска. Действительно, прежде чем обращаться за помо­щью в другие организации, предпринимательская фирма долж­на использовать все возможные внутрифирменные источни­ки снижения риска:

- во-первых, проверить предполагаемых партнеров по бизнесу;

- во-вторых, грамотно составить контракт сделки;

- в-третьих, планировать и прогнозировать деятельность фирмы;

- в-четвертых, очень тщательно подбирать кадры фирмы.

Проверка партнеров по бизнесу и условий заключения сделки

В первую очередь при заключении любой сделки для сни­жения риска по хозяйственным контрактам предпринимате­лю необходимо проверить предполагаемого партнера. Основ­ное правило бизнеса: «доверяй, но проверяй».

Однако какого-либо традиционного или стандартного пе­речня того, что надо знать о коммерческих партнерах, не су­ществует, за исключением практикующегося американскими бизнесменами правила пяти «си», с помощью которого мож­но оценить кредитоспособность партнера. (Название правила объясняется тем, что ключевые слова по-английски начина­ются с буквы «си».) Предпринимательской фирме о заемщике нужно знать следующее:

1. Характер (character) — личность заемщика, его репутацию в деловом мире, ответственность и готовность выполнить взятое обязательство.

2. Финансовые возможности (capacity) — способность по­гасить взятую ссуду за счет текущих денежных поступлений или от продажи активов.

3. Имущество (capital) — величину и структуру акционерного капитала.

4. Обеспечение (collateral) — виды и стоимость активов, предлагаемых в качестве залога при получении кредита.

5. Общие условия (conditions) — состояние экономической конъюнктуры и другие внешние факторы.

В России предприниматели чаще всего интересуются реальным финансовым положением контрагента и реальной историей ра­боты компании, историей ее поведения на рынке. Причем часто речь идет как о предприятии-контрагенте, так и о конкретных людях, которые им управляют. Например, в молодую небольшую компанию приходит опытный грамотный менеджер, в результате контракт может быть заключен с учетом его опыта работы.

Такие бизнес -справки составляются на основе самых раз­личных источников информации и позволяют предпринима­тельской фирме судить о предполагаемом партнере и таким образом минимизировать возможные риски, так как фактиче­ски такая справка содержит всю необходимую информацию для принятия оперативного и правильного предприниматель­ского решения.

Естественно, такая информация очень надежна, но иногда можно обойтись без дорогостоящей консультации. Еще один возможный путь избежать ошибок при выборе партнера — со­здание собственной системы сбора и анализа информации о потенциальных или существующих контрагентах. В качестве образца в этом случае можно использовать систему Due Diligence — «должного внимания», практикуемую западными банками по отношению к своим клиентам. Эта система обес­печивает защиту от разного рода мошенничеств. Один из ос­новных инструментов этой системы — анкета, включающая вопросы о названии компании-контрагента и адресах ее офи­сов за последние два-три года; о видах бизнеса, ею осуществ­ляемых. Анкета может содержать вопросы о партнерах компа­нии и их адресах, в нее включаются вопросы о финансовом состоянии компании и предполагаемом обороте или будущем среднем остатке на ее счете. Наиболее сложные вопросы ан­кеты связаны с происхождением капитала компании.

Подобная анкета дает предварительную информацию о кли­енте, и в том случае, если что-то в его отчетах настораживает, следует проводить дополнительное исследование, включающее поиск подтверждений (или опровержений) полученных дан­ных, поиск фактов, о которых партнер умолчал, а также про­верку сведений через других контрагентов.

По итогам анкетирования предпринимательская фирма готовит заключение о целесообразности сотрудничества с про­веряемой компанией.

Предпринимателю необходимо собрать о предполагаемом партнере как можно больше информации, а затем правильно ее проанализировать. Кроме этого, следует тщательно изучать предлагаемые условия заключения сделки. В табл. 5.2 приве­дена предлагаемая авторами классификация сделок на осно­вании критериев надежности сделки.

Таблица 6.2.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СДЕЛОК В ЗАВИСИМОСТИ ОТ РИСКА

Характер сделки	Критерии надежности
1. Надежная	Представлены подлинные документы, цена приобретения сопоставима с рыночной, наличие неудовлетворенного спроса на приобретаемый товар (услуги) и реального рынка сбыта (реализации)
2. Реальная	Подлинные документы, условия сделки сопоставимы с рыночными, спрос на приобретаемый товар (услуги) ограничен
3. Сомнительная	Подлинные документы, условия сделки и возможность ее реализации требуют дополнительной экспертизы
4. Нереальная	Представлены копии документов, необходима экспертиза их подлинности и условий реализации сделки

На наш взгляд, предлагаемая классификация позволяет предпринимательской фирме оценить характер предполагае­мой сделки и сделать свой выбор.

В том случае, если предпринимателя устраивает предполагаемый партнер и условия заключаемой сделки, перед ним стоит задача — заключить договор сделки таким образом, чтобы снизить все возможные для предпринимательской фирмы ри­ски. Ниже (табл. 5.3) перечислены возможные действия, пред­принимаемые для минимизации рисков по хозяйственным контрактам.

Таблица 6.3

ПУТИ МИНИМИЗАЦИИ РИСКОВ ПО ХОЗЯЙСТВЕННЫМ КОНТРАКТАМ

Вид риска	Возможные действия предпринимателя
Несоблюдение партнером обязательств по контракту	1 . Составление протокола о намерениях, где оговаривается срок, в течение которого обе стороны, заключающие контракт, могут внести изменения
	2. Указание в протоколе о намерениях размера материальной ответственности сторон в случае отказа от подписания контракта

Продолжение табл. 6.3

	3. Вступление контракта в силу не с момента его подписания, а с момента его согласования
	4. Указание в контракте условия рассмотрения споров через третейский суд
	5. Введение в контракт системы штрафных санкций за каждое взятое обязательство по контракту (размер санкций определяется по договоренности обеих сторон)
	6. Введение, кроме штрафных санкций, условия уплаты неустойки в размере 0,1% за каждый день невыполнения обязательств
	7. Указание в контракте действия форс-мажорных обстоятельств не приводит к освобождению от ответственности
Неплатежеспособность партнера	1.Вступление контракта в силу после поступления средств на расчетный счет исполнителя
	2. Передача права собственности заказчику только после 100% оплаты
	3.Использование услуг банка по аккредитивной форме расчетов
	4. Введение в контракт условия залоговых платежей
	5. Заключение с банком договора на факторинговое обслуживание возможной дебиторской задолженности