Л

Ключевые факторы успеха в производственной сфере

огическим продолжением рассмотрения проблемы конкурентоспособности является определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе в сфере производства. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе ( КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, или то, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относят: стратегию, свойства товаров, на основании которых потребители выбирают бренд или поставщика; ресурсы и возможности, профессиональные кадры, производительность [5]. Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, наличие передовых технологий и ноу-хау, современных методов организации производства, т.е. конкурентные возможности (компетенции), успехи на рынке, все слагаемые, которые повышают прибыльность компании.

Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов, хорошая реклама. В производстве одежды – дизайн, модели, низкие издержки. В производстве жестяной тары важное значение имеет расположение предприятия, так как транспортные расходы могут быть значительными, и, таким образом, к КФУ относят размещение производственных мощностей.

Ключевыми факторами успеха в производстве являются:

• Низкая себестоимость- экономия на масштабах производства, эффект обучаемости;

• Качество продукции;

• Интенсивное использование основных средств;

• Месторасположение;

• Высокая производительность;

• Низкие затраты на дизайн и оформление;

• Возможность изготовления продукции на заказ

В технологиях:

• Качество и передовые современные технологии;

• Инновации;

• Разработка новых товаров;

• Использование информационных технологий.

В профессиональной подготовке

• Высокий уровень подготовки персонала;

• Ноу-хау- в контроле качества;

• Дизайнерские возможности;

• Опыт;

• Быстрое введение новых разработок

Выявление ключевых факторов успеха в сфере производства с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции на рынке является важнейшей задачей производственного менеджмента. Менеджеры компании должны сформировать стратегические приоритеты в сфере производства, четко определить, какие виды ресурсов для обеспечения этих приоритетов требуются. Неправильное определение КФУ ведет к ошибкам в выборе стратегии и целей.

Р

Направления стратегических приоритетов в производстве

ассмотренные ключевые критерии конкуренции помогают выделить приоритеты в стратегиях предприятий. Путь к успеху любой производственной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов, понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Традиционные производственные стратегии обычно ставили целью сведение к мини­муму затрат или модификацию изделий. В любой отрасли промышленности существует сегмент рынка, объем продаж на котором зави­сит исключительно от того, насколько низкими будут из­держки компании, выпускающей продукцию. Чтобы ус­пешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими из­держками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и не обязательно означает, что ком­пания добьется высокого уровня рентабельности и успеха. Как правило, продукцией, объемы продаж которой за­висят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спро­са. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии раз­личать одинаковые товары, выпущенные разными компа­ниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена. Однако чаще всего такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производ­ства данной продукции, в результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях спосо­бен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены[4].

В типологии стратегических приоритетов в производственной сфере выделяют два типа стратегий, основанных на факторе качества и факторе времени (сроках).

Стратегия, основанная на факторе качества — стратегия, ста­вящая во главу критерий ка­чества на всех стадиях про­изводства. Стратегии, основанные на качестве фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя пока­затель качества на всех стадиях производства. При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предостав­ляемой потребителю, но также ко всем соответствую­щим процессам — проектированию, производству и послепродажному обслуживанию. Следует выделить, что уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сег­мента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминие­вых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное значение [4]. Качество процесса непосредственно связано с надежностью продукции. Любая продукция должна отвечать характеристикам технических требований и исключать дефекты.

Стратегия, основанные на факторе времени, — это стратегии, фокусирующиеся на сокра­щении сроков исполнения производственных задач [1]. Стратегии, основанные на факторе времени фокусируются на сокращении времени, которое требуется для выпол­нения различных операций, например, для разработки и сбыта новых изделий или услуг, для реагирования на изменение потребительского спроса, для поставки из­делия или предоставления услуги. Основная идея состоит в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повы­шается, новые изделия появляются на рынке быстрее, и обслуживание потребителя в целом улучшается. На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать произведенную ею про­дукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм.

Организации могут сократить затраты времени на следующие процедуры:

Время планирования: это время, которое требуется на определение угрозы со сто­роны конкурентов, разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предло­женных изменений производственных мощностей, внедрение новых технологий и т.д.

Время на разработку изделия/услуги: время, которое требуется на разработку и маркетинг новых или модифицированных изделий или услуг.

Время производства: время, которое требуется для производства изделий или услуг. Сюда может входить составление рабочего графика, ремонт оборудования, простои, инвентаризация, обучение персонала и т.п.

Время перехода к новой продукции: время, которое требуется для перехода от про­изводства одного типа изделия (или услуги) к другому. Может включать установ­ку нового оборудования, составление новых производственных графиков, пере­ход на новые методы или материалы.

Сроки поставок: время, необходимое для исполнения заказов (поставок).

Время ответа по рекламациям: рекламациями здесь могут быть жалобы заказчика относительно качества, срока поставок и неправильных отгрузок. Жалобы могут также поступать от служащих относительно условий работы (например, безопас­ности, освещения, микроклимата), проблем с оборудованием — или проблемы качества.

Стратегические приоритеты в производственной сфере:

• Срок выполнения заказа.

На­пример, компания, предлагающая услуги по ремонту оборудования, способная реагировать на запрос клиента в формате «24 х24», выполнять простые ремонтные работы на тер­ритории клиента в течение одного - двух часов, имеет зна­чительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт в течение недели.

• Надежность поставок. Этот приоритет связан со способно­стью фирмы поставлять товары или услуги точно в обе­щанный ею срок.

Например, для произ­водителя автомобилей чрезвычайно важно, чтобы поставщики шин ежедневно поставляли необхо­димое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной мо­дели машины, в определенный момент не окажется в на­личии на том участке сборочной линии, где они монтиру­ются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уде­лять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компания­ми поставщиков комплектующих [4].

• Способность фирмы реагировать на изменение спроса.

Например, если спрос на какой-либо товар достаточно высокий, и есть тенденции к росту, то компании при расширении объемов выпуска сокращает издержки, а капитало­вложения в новые технологии быстро окупаются. Если же спрос начинает падать, компании приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами — необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компа­нии в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

• Гибкость и скорость освоения новых товаров.

Например, если компания предлагает своим потребителям широкий выбор товаров и способна, быстро реагируя на требования заказчика, перестраивает производство, предлагая в короткие сроки новую продукцию, то она обладает конкурентными преимуществами и способна удерживать клиента длительное время.

• Качество

Например, компания, производящая оборудование высокого качества должна гарантировать бездефектную работу в течение 1-2 лет (зависит от типа оборудования), обеспечить бесплатную замену в течение гарантийного срока (как минимум 2 года), в этих целях используют современные системы контроля и оценки качества на всех этапах производства. Компания получает конкурентное преимущество за счет формирования определенных отношений доверия клиентов к надежности и качеству функционирования поставляемого оборудования/услуг, и как следствие – удержание клиента в длительной перспективе.

Специфические стратегические приоритеты:

• Техническая поддержка. Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко возникает необхо­димость определять приоритеты по отношению к кон­кретным видам продукции или отдельным ситуациям. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ран­них стадиях конструкторских работ и производства. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями для увели­чения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

• Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фир­ме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к под­готовке производства можно приступить, не ожидая завер­шения периода конструкторских разработок. Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализа­цию данного проекта существенно сокращается.

• Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечи­вать техническую поддержку своей продукции после про­дажи. Она заключается в поставке запасных частей, ино­гда в модификации прежних, старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффектив­ности изделия. Скорость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма важное значение.

Большинство специфических приоритетов в производстве, в ос­новном, относится к сервису. Не­обходимо особо выделить общую глобальную тенденцию, связан­ную со все большим превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связан­ных с практическим потреблением данного продукта. Суть системы «продукт—сервис» заключается в том, что орга­низация вместо завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные реше­ния», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием раз­личными потребителями. Причем все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «про­дукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем жест­кую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) про­дукта-аналога. По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт—сервис» станут клю­чевым фактором бизнес - успеха.