Вопрос 3

В истории развития КМ за более чем 40 лет можно выделить два подхода:

I. Рационалистический – для него характерна высокая степень адаптируемости фирмы в конкурентной среде, обеспечивающаяся гибкостью форм организации персонала, интенсивностью труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибыли.

II. Гуманистический – ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлечённость в дела организации достигается за счёт таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих подходах прослеживается влияние школ научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организовывает его обучение, реализовывает программу карьерного роста), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребности компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворённой своим положением рабочей силы. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной и конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов УП, не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учёте интересов сторон и взаимной ответственности.

Гуманистический подход к управлению человеческими ресурсами, возникший в начале 70-х годов XX века в США, представляет собой компромисс между двумя направлениями КМ: УП (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель – наёмный работник» на новый уровень. В отношениях взаимной ответственности на этом уровне помимо этого включаются акционеры, органы государственной власти и потребители. Благодаря этому, удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах КМ. В свою очередь, взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и предоставлении услуг создаёт совершенно новую атмосферу на предприятии, т. е. атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой ещё недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, переговоры между ними приобретают прагматический характер. Признание законности интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных коммуникаций и т. п.

Вопрос 4

Структурное видение будущего организации, а именно: позиция на рынке, организационная структура, применяемые технологии, стиль менеджмента, доминирующие организационные структуры, политика в различных сферах деятельности во многом предопределяют стратегические направления КМ.

Обеспечение реализации направлений КМ в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы является чрезвычайно сложной задачей. Кадровые службы должны перестроить свою деятельность с бюрократической структурой управления и приобрести черты маркетинговых организаций. В связи с этим, первым приоритетным направлением КМ является перестройка организационной структуры (от бюрократической к предпринимательской). Второе направление – пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современной кадровой стратегии, поскольку лимитируют свободу действий менеджера по персоналу. Третье направление – сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, а также связанными с избыточными трудовыми ресурсами на предприятии. В ряде случаев кадровые службы, в связи со сложившейся системой организации работ, сами являются причиной излишних издержек. Преодолеть это можно налаживанием коммуникации между структурными подразделениями организации. Четвёртое направление – управление движением и ростом человеческого капитала. В этом случае управляющее воздействие направляется на организационную культуру и, наряду с традиционными, усилия направляются на такие факторы деятельности как развитие социального и культурного потенциала организации. Инновационный характер современной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки направлялись не только на развитие организации в производственном и техническом направлении, а также на развитие человеческого капитала. В связи с этим, система КМ должна интегрировать следующие технологии:

1. управление имиджем фирмы как инструмента повышения морального авторитета (моральный капитал);

2. психологические контакты как средство расширения и укрупнения социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);

3. организацию обучения и следования определённым нормам как методической базе для освоения инновационного образования (культурный капитал);

4. повышение компетентности в развитии кадрового потенциала (человеческий капитал).

Основными направлениями создания инновационной направленности кадровых служб являются:

1. Создание общефедеральной сервисной службы, которая обеспечивает многопрофильную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новой кадровой техники, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнёрами.

2. Признание профессиональных организаций работников кадровых служб, в рамках которой регулируется рынок труда, происходит обмен опытом в направлении разработки общенациональной стратегии развития кадрового потенциала страны.

3. Создание сети консультативных центров и служб, что создаёт предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе в новом столетии.

Специфика профессиональной деятельности менеджера по персоналу заключается в том, что его деятельность должна не только соответствовать определённым стандартам, направленным на профессиональное развитие персонала, но и сознательно использовать механизмы морального поощрения управления человеческими ресурсами. Менеджер по персоналу идентифицируется следующими областями своей деятельности:

1. Сохранение и предвидение тенденций развития (как самой организации, так и рыночной среды и развития бизнеса). Эти тенденции способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу.

2. Наличие множества ключевых зон ответственности менеджера по персоналу

3. Определение круга задач и результатов работы с точки зрения самого менеджера.

4. Критерии эффективности деятельности менеджера для каждой ключевой функции.

5. Компетентность менеджера по персоналу.

Исходя из этого, можно определить ключевые роли менеджера по персоналу в организации:

1. Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также за организационные механизмы её обеспечения (вице-президент по персоналу).

2. Руководитель службы УП – организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности. Он должен быть компетентным в специальных технологических знаниях, способен привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно их использовать с учётом деловых перспектив организации.

4. Кадровый инноватор – руководитель, разработчик экспериментальных, инициативных или пилотных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант – человек, обладающий панорамным видением перспектив организации, обладающий знаниями в области управления человеческими ресурсами и имеющий навыки эксперта для решения проблем, связанных с кадровым потенциалом организации.