Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

4 8 0 Глава 30. ЭКОНОМИКА ПЕРСОНАЛА

где А'] и К2 — капитальные вложения по первому и второму вариантам;

ЗП] и ЗП2 — заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариантам.

Другим способом сопоставления вариантов инвестиций является использование формулы приведенных затрат ЗпрИз полученных на ее основе результатов выбирается для реализации наименьший

Зпр = Зи-\- ЕК,

где ЗП — заработная плата, социальные выплаты и платежи; Е—нормативный коэффициент, обратный сроку окупаемости, К — величина инвестиций.

Как и в предыдущем случае, при расчетах с помощью данной формулы предполагается, что величина текущих материальных за­ трат не изменяется. В качестве норматива Е могут быть использова­ ны самые различные коэффициенты, например ставка банковского процента, нормы амортизации и пр. Здесь, правда, необходимо учи­ тывать еще и такое важное обстоятельство, как возможная разнов­ ременность осуществления капитальных вложений. Для устранения этого обстоятельства их необходимо привести к какому-то году (обычно к исходному или завершающему).

В первом случае это делается путем деления погодовой суммы капитальных вложений (К) на выражение (1 + Е), а во втором — путем умножения их на него столько раз, сколько лет разделяет момент их осуществления и соответственно время начала или завер­ шения работ.

Но наиболее точно экономическую эффективность тех или иных мероприятий (в том числе и связанных с персоналом) можно рассчи­ тать с помощью показателя чистого дисконтированного дохода, ко­ торый представляет собой разность между двумя финансовыми по­ токами — инвестиций и поступлений, приведенных к одному году. Под потоком инвестиций понимается погодовая сумма капитальных вложений, приведенная к началу или концу периода. А поток по­ ступлений образуется из ежегодных сумм прибыли и амортизации. Формула для расчета при этом будет выглядеть следующим образом:

Чистый дисконтированный доход

где Л — поступление в году t;

Ki — инвестиции в году t\

п— число лет реализации проекта;

Е— ставка дисконтирования.

Если величина чистого дисконтированного дохода окажется по­ ложительной при данной норме эффективности (Е), то осуществлять мероприятия экономически целесообразно. Если она равна нулю, то ставка дисконтирования Е будет называться внутренней нормой доходности. Если в качестве таковой принята банковская депозит­ ная ставка, внутренние вложения дают тот же эффект, что и вложе­ ния в банк. Если реальная ставка (с учетом инфляции) ниже внут­ ренней нормы доходности, инвестирование абсолютно выгодно.

Психологический практикум

Свою способность быть экономным Вы можете проверить с помощью предлага­ емого теста. Для его выполнения необходимо выбрать один из вариантов ответа на поставленные вопросы, а затем с помощью ключа подсчитать общую сумму баллов.

1.Пользуетесь ли Вы услугами банка в повседневной жизни: а) только для коммунальных платежей;

б) кроме того, пользуюсь чеками или безналичными переводами для оплаты крупных покупок; в) никогда не знал о такой возможности, но теперь обязательно воспользуюсь;

г) предпочитаю расплачиваться наличными.

2.Как вы поступаете зимой с окнами Вашей квартиры: а) хорошо их утепляю; б) не придаю этому никакого значения;

в) не знаю, как это сделать.

3.Пользуетесь ли Вы скороваркой: а) да; б) редко;

в) нет, так как ее трудно мыть.

4.Как Вы моете посуду: а) всегда тщательно; б) ополаскиваю;

в) собираю до лучших времен.

5.Держите ли Вы в холодное время года открытой форточку: а) держу постоянно; б) открываю перед сном;

в) постоянно держу на запоре.

6.Как Вы поступаете с макулатурой: а) выбрасываю; б) собираю и сдаю; в) когда как.

7.Что Вы делаете с излишками хлеба: а) кормлю голубей; б) выбрасываю в мусорный ящик; в) весь хлеб съедаю.

8.Как Вы моетесь: а) в ванной;

б) только под душем; в) в ванной, несмотря на перерасход воды.

9.Пользуетесь ли Вы полуфабрикатами при приготовлении пиши: а) как правило, поскольку так быстрее и дешевле; б) нет; в) изредка.

10.Донашивают ли Ваши младшие дети одежду после старших: а) нет; б) если она в хорошем состоянии; в) всегда.

Ниже приведены номера вопросов, а в скобках число баллов соответственно за варианты ответов а), б), в).

Если Вы набрали менее 40 баллов, Вы транжира, следите за собой.

Если число набранных баллов 41—150, Ваши способности экономить средние. Если баллов 151 и более, Вы неверотно экономны.

Глава 31

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ (ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ)

31.1. Направления преобразований

Руководство преобразованиями в переходной экономике требу­ ет подходов, отличающихся не только от плановых, но и от рыноч­ ных, ибо и те, и другие предполагают стабильные условия. Преобра­ зованиям же свойственны неопределенность, сложность, динамизм окружающей среды, поэтому задачи переходного периода нельзя решать механическим заимствованием концепций.

На практике существует три подхода к проблеме преобразования управления организациями и трудовыми коллективами: технократи­ ческий, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

Технократический подход имеет своей конечной целью создать идеальную модель механизма управления путем осуществления по­ степенных последовательных малозаметных изменений существую­ щей системы, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива, парализующее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку сис­ темы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивле­ ния изменениям и укреплению позиций бюрократов. Это подтверж­ дается опытом сегодняшней России, где в процессе осуществления шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось в несколько раз.

Стратегический подход не предполагает ни строительства воз­ душных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий и расстановки сил, он ориентируется не на беспер­ спективный конфликт с коллективом, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей.

Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются применение новых организаци-

онных схем руководства; развитие коллективных методов подготов­ ки и принятия решений; формирование принципиально новой моде­ ли управления; распространение в системе управления экономичес­ ких отношений.

В крупных организациях может иметь место использование коль­ цевой системы совещательных структур (например, советов по со­ вершенствованию деятельности), основанной на принципе «соеди­ нительного звена», суть которой состоит в следующем. В организа­ ции в целом и на каждом ее уровне создается такой совет или комитет во главе с руководителем, членами которого помимо специалистов являются вышестоящий и подчиненные ему руководители. В свою очередь, данный руководитель является членом советов, образован­ ных на этих уровнях, и таким образом большинство руководителей являются членами сразу трех такого рода советов: своего, а также находящихся «этажом выше» и «этажом ниже». Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже рядовые исполни­ тели, представители которых, в свою очередь, могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается.

Подобная схема улучшает координацию действий руководителей различных уровней и обеспечивает взаимный контроль. Если, напри­ мер, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю или коллеге, администрация обязана рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на занимаемой официальной должности.

Другим современным направлением совершенствования управ­ ления персоналом является формирование новой модели, которая предполагает:

—локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производст­ венными;

—сокращение числа уровней управления и переход от «высо­ ких» управленческих структур к «плоским» с соответствующим рас­ ширением их прав и ответственности низовых руководителей;

—резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их поддержки в затруднительных положениях;

—развитие рабочего представительства и формирование неко­ торых направлений внутренней политики организации, прежде всего в социальной сфере, в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей (например, профсоюзов).

Третьим направлением совершенствования управления персо­ налом считается развитие коллективных методов принятия решений

на всех уровнях путем создания команд, состоящих из специалистов, пользующих решающим словом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последствия. При ши­ рокой автономии членов команды между ними поддерживается вы­ сокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позво­ ляющий после соответствующего обсуждения коллективно прини­ мать наиболее важные и сложные решения/

Наконец, в качестве еще одного из механизмов совершенствова­ ния управления можно рассматривать перевод, где только возмож­ но, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире, в том числе и в России. Его основная идея в сфере управления персоналом может состоять в возмездных отношениях между подразделениями и цент­ ральной кадровой службой по поводу привлечения персонала (найма или лизинга).

Применение всех этих методов значительно повышается чет­ кость, гибкость, надежность управления, создает простор для его дальнейшего совершенствования, ослабляет негативное воздействие бюрократических тенденций.

31.2. Этапы организационных преобразований

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятель­ ности — сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликт­ ный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию и ее проблемы, ожидания людей. Взаимодейст­ вие технологии , политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, т.е. устойчивом наборе верований, символов, идей, мифов, который во многом определяет видение мира членами организации. Для сохранения ясности и це­ лостности своего восприятия люди интерпретируют события таким образом, чтобы находиться в соответствии с парадигмой. Поэтому допускаются только те преобразования, которые могут быть интер­ претированы в ее рамках, и даже опасности оказываются недоста­ точным стимулом для осознания необходимости преобразований, если они противоречат парадигме и требуют нестандартных дейст­ вий.

Для радикальных преобразований необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения механизмов, которые способст­ вуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр.

4 8 6 г л а в а 31 • ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Это поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми во главе с лидером, которые путем переосмысления и трез­ вой оценки ситуации полностью освобождаются от иллюзий про­ шлого (иначе через некоторое время у них может возникнуть стрем­ ление вернуться к «старым добрым временам», особенно, если пре­ образования идут с трудом). Они образуют «группы поддержки», способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям осталь­ ных, обучить их новому, подавлять противников.

Лидер и его сторонники формируют видение будущего, т.е. иде­ альный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразо­ ваний. При этом подводятся итоги прошлого, которому дается прав­ доподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются цен­ ности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отка­ зываться; одновременно гарантируется сохранение других.

На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение кон­ цепции преобразований, что способствует достижению консенсуса среди рядовых членов в отношении нее. Но их готовность к нововве­ дениям зависит не только от обоснованности реформ, системы по­ ощрений и наказаний, но и от символическрос аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические меро­ приятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним.

Однако ни дискуссии, ни символы не окажут решающего воздей­ ствия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состо­ яние дел. Западные специалисты считают необходимым не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей существу­ ющих систем, но и целенаправленно стимулировать неудовлетворен­ ность искусственной организацией «страданий».

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организа­ ции, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен, а люди в большинст­ ве своем сразу не могут отказаться от прошлого. В этом процессе выделяются следующие стадии:

1.Отрицание начинается с момента появления сведений о необ­ ходимости изменений и может быть обусловлено наличием альтер­ нативных программ или необходимостью других действий.

2.Уклонение возршкает тогда, когда появляются убедительные свидетельства о необходимости изменений. Они не оспариваются, и даже признается их необходимость в малых масштабах, однако ста-

вится под сомнение неотложность. Уклонение проявляется в пассив­ ности, неучастии или активном сопротивлении (запутывании, беско­ нечных дискуссиях, критиканстве, молчаливом сопротивлении).

3.Исполнение начинается после «остывания», когда все соглаша­ ются с необходимостью осуществить попытку преобразований. Ве­ дущая роль на пороге практической реализации изменений перехо­ дит от их генераторов идей к исполнителям.

4.Поддержка начала изменений и постепенное втягивание в этот процесс большинства персонала свидетельствуют о начале второго этапа преобразований.

Вто же время этот процесс может быть прерван на любой из фаз. На фазе отрицания и уклонения это более вероятно на низовом уровне организации; на фазе исполнения вследствие чрезмерных перегрузок — на среднем уровне; но особенно велика опасность отступления лидера, когда он, измотанный сопротивлением, может «сломаться» даже на последнем этапе.

Второй этап связан с непосредственными действиями и предпо­ лагает параллельность осуществления процессов разрушения и со­ зидания, ибо недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на «пепелище» создавать новОе. Обычно преобразования происходят в определенной последовательности, постепенно, начиная с тех под­ разделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние, и каждый этап должен заканчиваться видимым всем улуч­ шением в положении дел.

После завершения изменений наступает третий этап процесса преобразований — «замораживание», т.е. их административное за­ крепление в структуре организации, регламентах деятельности, схе­ мах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу.

Критерием удачного преобразования организации считается до­ стижение запланированных целей без большого ущерба для нее и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.

31.3.Сопротивление организационным изменениям

иего причины

Любая организация — это политическая система, состоящая из людей, групп, коалиций, борющихся за власть. Политическая борь­ ба — ее естественное свойство, но в переходный период она обостря­ ется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти. Кроме того, изменения становятся объектом самого ожесточенного

4 8 8 г л а в а 31. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРЮБРАЗОВАНИЙ

сопротивления, так как людям требуется время, чтобы оценить бу­ дущие выгоды.

Обычно сила сопротивления зависит от степени разрушения сло­ жившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и ингенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; понимания г1еобходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприят­ ное воздействие на людей, особенно в свете имеющегося у них опыта, когда предыдущие перемены не привели к положительным резуль­ татам.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время «почивать на лаврах», закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное выражается в сокрытии или игнорировании информации, решений, откладывании их принятия и исполнения, ограничении деятельнос­ ти инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе. Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостовер­ ной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с потенциальной возможнос­ тью потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

К организационным причинам можно отнести нежелание нару­ шать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то поль­ зу и подрывает интересы других.

Личностные причины связаны преимущественно с психологичес­ кими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, не­ изведанным. На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей ка­ рьере. Личное сопротивление может основываться на осознании

своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособнос­ ти освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать труд­ ности, брать на себя дополнрггельные .обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется vpynndi социально-политических причин со­ противления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохра­ нить «старые добрые» порядки, уверенность, что перемены происхо­ дят исключительно в интересах руководства.

Практика показала, что для успеха преобразований требуются следующие основные условия:

—создание «стартовой площадки» изменений в виде тщатель­ ного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов органи­ зации о предстоящих изменениях;

—выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

—вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, под­ держка активистов, нейтрализация сопротивления;

—создание особой системы стимулирования для переходного периода. Люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду;

—привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-псргхологи- ческого климата, условий для поддержки перемен основными «цент­ рами власти» и широкими массами;

—проведение при необходимости переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, предоставление гаран­ тий безопасности;

—скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно, хотя это может обернуться негатив­ ными последствиями в будущем.

Психологический практикум

Свою способность и готовность осуществлять преобразования можно оценить с помощью предлагаемого теста. Для его выполнения ответьте на поставленные вопро­ сы «да», «нет», «да/нет»: