Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

3 6 0 Глава 24. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В ТО же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулиро­ вания не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматри­ вает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздейст­ вия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощря­ ются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохране­ ние состава сотрудников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением суще­ ствует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное — только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или поло­ жительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью из­ менения поведения, направленное на пресечение негативных дейст­ вий, недопущение их в будущем и достижение положительных ре­ зультатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи­ ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, по­ нижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбужде­ ния. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбина­ ции и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предна­ значено для стабилизации или корректировки в необходимую сторо­ ну продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее пре­ кращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

—чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

—если в прошлом в определенной ситуации имело место возна­ граждение, люди пытаются повторить ситуацию;

—если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать боль­ шие усилий;

—когда потребности удовлетворены, активность падает. Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы по­

стоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж­ дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы­ сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб­ ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули­ рование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти­ мулирование происходит за первым результатом по истечении опре­ деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой — после стимулирующего воздействия, быстрой и силь­ ной — непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти­ мулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг­ нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу­ дущем работать еще лучше.

24.3. Теории мотивации

Существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей. Их зна­ ние необходимо менеджеру для лучшего понимания, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов в практике.

Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удов­ летворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает привлека­ тельной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказыва­ ет прямого воздействия на производительность, поэтому в конечном счете малоэффективно.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные по­ требности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (рис. 9). Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они стано­ вятся реальными мотиваторами поведения.

Физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе)

Рис. 9. Иерархия потребностей Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побужда­ ют людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воз­ действовать, и их место занимают другие неудовлетворенные по- т]ребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после

ТОГО, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребьюсти следующего уровня, удовлетворить которые можно го­ раздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечи­ вает человеку элементарное выживание, для чего необходим мини­ мальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены noipQ^wocm в безопаснос­ ти и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработ­ ной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жиз­ недеятельность практически ни одного человека.

На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении,

признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление облада­ телями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потреб­ ности в самовыражении и реализации своих потенциальных возмож­ ностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь мак­ симальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как лич­ ности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение упа­ дет ниже приемлемого уровня, и возможность его повышения значи­ тельно увеличивает эффективность труда, а удовлетворенная по­ требность такую функцию утрачивает. В то же время удовлетворе­ ние какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическо­ му включению потребности более высокого уровня. При этом нужно

3 6 4 г л а в а 24. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

иметь В виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифи­ цировать.

Приблизительно в соответствии с пирамидой Маслоу на различ­ ных этапах карьеры значение отдельных мотивирующих факторов меняется, причем во многом в зависимости от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является наличие вознаграждения, представ­ ление о значимости задачи, ценности ситуации, наличии обратной связи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот, — главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из основных факторов мотивации не является действенным, в том числе обогаще­ ние содержания работы и расширение ее рамок.

Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребнос­ тей. В ней по-своему представлены высшие уровни гютребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека до­ стигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае, если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и уста­ новление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широ­ кие контакты, обеспеченность информацией и проч.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружаю­ щими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, кото­ рые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности МакКлелланд считает главной для менеджера.

Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Последнир1 выделяет потребности существования, примерно соот-

ветствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребнос­ ти связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, само­ утверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охва­ тывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; потребности роста, выражающиеся в стремлении чело­ века к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. Альдерфер рассматрива­ ет потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня че­ ловек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятель­ ность здесь, что создает дополнительные возможности для мотива­ ции.

Автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что мотиви­ рует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворен­ ность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убы­ вание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (зарабо­ ток, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулрфующее воздействие на результа­ тивность труда, но при удовлетворении соответствующих потребнос­ тей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворе­ ния этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: отсутст­ вие или недостаточное удовлетворение их вызывает у людей недо­ вольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополу­ чие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работни­ ков, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетво-

ренности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Нужно иметь в виду, что между степенью удовлетворения от­ дельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависи­ мость, так как недостаточное удовлетворение ОДНРОС потребностей может компенсироваться избыточным удовлетворением других, а между причинами и следствиями существуют не только прямые, но и косвенные взаимосвязи. Поэтому на практике бывает сложно вы­ явить действительные причины наблюдаемых симптомов удовлетво­ ренности или неудовлетворенности, но в любом случае нужно как можно быстрее снять симптомы недовольства, а затем искать их причины и добиваться удовлетворенности.

Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатыва­ ет» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Исследования, однако, показали, что потребности движут чело­ веком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их удовлетворение — дело реальное. В теории ожиданий В. Врум пока­ зал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет на­ дежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достргжения результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности ре­ зультата для человека получила название валентность. Если резуль­ тат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна, если же безразлич­ ное — нулевая.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидание. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является ве­ роятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от О до 1. Ожидание бывает двух видов: а) возможности выполнения какой-то работы и б) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности че­ ловека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет замечен руко-

водителем и должным образом вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового.

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотива­ цию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями друг14х людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовле­ творенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уров­ не вознаграждения, а о низком и говорить не приходится

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и проч. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активнос­ ти, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем: требований по­ вышения заработной платы, улучшения условий труда, продвиже­ ния по службе; использования раз;шчных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, бодьшей частью свое поведение они менять не склонны.

Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необхо­ димо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помо­ гает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, как показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отноше-

3 6 8 г л а в а 24. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

НИИ его величины у каждого из сотрудников, создание благоприят­ ного морально-психологического климата.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собст­ венную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результатив­ ность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремить­ ся, несмотря на сложность и специфику работы, и больших резуль­ татов сумеет добиться в процессе их достижения. Но особенно вели­ ка роль в успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации работы и способностей исполнителей.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздей­ ствие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достиг­ нутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.

С последней могут быть связаны определенные коллизии. На­ пример, стремясь эту оценку повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, что приводит к демотивации человека.

К теории постановки целей близка по духу концепция партиейпативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

Врамках партисипативного управления рядовые работники по­ лучают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, уча­ ствуют в рационализаторстве и изобретательстве, специальных твор­ ческих группах; получают возможность самостоятельно контроли­ ровать свою работу.

Вцелом современными принципами мотивации считаются:

—создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

—сохранение занятости;

—предоставление новых возможностей для продвижения в должности и проч.;

—защита здоровья и обеспечение благоприятных условий

труда;

—справедливое распределение доходов и эффекта;

—возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специ­ фики внутренних процессов в ней.

24.4.Материальное поощрение

Всоответствии с трудовым законодательством РФ размер мате­ риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра­ ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор­ ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,

атакже персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи­ страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито­ гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение зара­ ботной платы.

Рабочих обычно премируют по итогам за достижение 1—2 пока­ зателей, служащих и специалистов — 2—3 показателей. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по­ вышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующе­ го фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практи­ ка показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10—30%, на среднем 10—40%, на высшем 15—50%.