Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

Бороться С ЭТИМ явлением практически невозможно, так как давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллек­ тива и его противостояние администрации. Считается, что в кон­ фликтной ситуации с лидером лучше идти на компромисс, предло­ жив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Прош[е всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганиза­ ционные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должност­ ные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, могут согласиться. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов людей, так как злоупотреблять их доверием опасно.

Психологический практикум

Ддя выполнения теста оцените правильность каждого утверждения по десяти­ балльной шкале, затем подсчитар1те отдельно сумму баллов по четным и нечетным позициям.

1.Члены любого коллектива должны сами выбирать себе руководителя.

2.Когда необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

3.Люди доверяют мне свои личные тайны.

4.Все люди хотят власти, и я не исключение.

5.Я всегда вступаюсь за подчиненных, если к ним относятся несправедливо.

6.Я согласен с поговоркой: «если лошадь везет плохо, ее нужно бить».

7.Люди часто обращаются ко мне как к арбитру в своих спорах.

8.В интересах подчиненных, чтобы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым.

9.Я умею ладить с 1юдчиненными, даже если они мне не нравятся.

10.Главное для успеха руководителя — любыми путями заставить подчиненных выполнять работу, и мне это удается.

11.Я стремлюсь действовать в интересах коллектива в целом.

12.Я отдаю распоряжения всем подчиненным в одинаковой форме.

13.В интересах дела я могу использовать предложения подчиненных, даже если они противоречат моей позиции.

14.Я считаю, что хорош тот руководитель, которого подчиненные боятся.

15.Я помогаю подчиненным проявлять свои способности наилучшим способом.

16.Я против привлечения подчиненных к выработке рулений, даже если они касаются непосредственно их, ибо это тормозит работу.

17.Мне удается привлекать на свою сторону тех людей, которые мне непосредст­ венно не подчиняются.

18.Я всегда могу под угрозой неприятностей заставить людей подчиняться мне.

19.я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива.

20.Я считаю, что основой успеха руководителя является единоначалие и его обеспечиваю.

Баллы по нечетным позициям характеризуют склонности к лидерству, по чет­ ным — к администрированию.

Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способ­ ности к руководству.

Степень развития администраторских или лидерских способностей определяется путем соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей позиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%.

Глава 18

ПОДЧИНЕННЫЕ И ИХ ОБЯЗАННОСТИ

18.1. Психологические типы подчиненных

Все работники организации, кроме руководителя, — его замес­ тители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители — яв­ ляются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности.

Фигура подчиненного характеризуется служебной зависимостью от руководителя, функциональной узостью и односторонностью ра­ боты, тесной связью с первичным коллективом, преобладанием меж­ личностных форм отношений при выполнении служебных обязан­ ностей, подверженностью влияния со стороны авторитетных коллег.

Подчиненный любого ранга и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа — коллеги, т.е. лица, не зависящие друг от друга, не связанные отноше­ ниями руководства — подчинения). В рамках этой группы руково­ дитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведе­ ния подчиненного, приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный обязан добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необ­ ходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.

С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных:

1. Самостоятельные. Они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать за порученную ра­ боту.

2.Осторожные. Ориентированы на запланированный результат

ине выходят за пределы заданий, хотя иногда могут иметь собствен-

ное мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятель­ ность, что расценивается как упрямство.

Ъ, Добросовестные, Ориентированы на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.

4. Терпеливые. Безропотно воспринимают любые задания и пунк­ туально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся доверительно, так как считают, что тот все знает лучше.

Любопытную классификацию можно осуществить исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье, без­ опасность или риск. В квадрантах схемы (рис. 5) приведена доля каждой категории работников, определенная на основе социологи­ ческих исследований.

Безделье Рис. 5. Деловая ориентация работ{1ИКОв

18.2. Категории подчиненных

Наиболее важной фигурой после руководителя является замес­ титель.

Заместитель не является автономным звеном руководства между вышестоящим руководителем и исполнителями, а всегда действует от имени и по поручению руководителя, хотя и несет за эти действия ответственность.

Существует несколько разновидностей заместителей. В неболь­ ших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственным выполняют без образования специальной должности рядовые работники (чаще всего такая нужда возникает, когда руководитель болен или в отъезде).

В более крупных организациях, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель. Введение этой должности обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчи-

2 74 Глава 18. ПОДЧИНЕННЫЕ И ИХ ОБЯЗАННОСТИ

пенных ему руководителей низового уровня справиться не в состоя­ нии, и здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

Такая необходимость возникает и в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден фактически выполнять его функции, а также когда заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время руководящей должности и заранее «осваивать» все тонкости и детали предстоя­ щей самостоятельной работы.

Кроме того, к заместительству могут привлекаться лица, возглав­ ляющие нижестоящие подразделения. Наличие заместителей из числа низовых руководителей считается полезным во всех отноше­ ниях. Во-первых, повышается престиж первого лица в глазах коллег и подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного замести­ теля, который всегда вольно или невольно составляет ему конкурен­ цию, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполне­ ние обязанностей заместителей поднимает авторитет низовых руко­ водителей в их собственных подразделениях.

Руководитель должен концентрироваться на стратегических проблемах, определении основных направлений работы, а замести­ тели — на ее методах и текущих вопросах. Для этого им также необходимо обладать правом принимать самостоятельные решения, пересматриваемые руководителем только в крайнем случае, и при четкой организации работы организации присутствие руководителя необязательно.

Обычно между заместителями распределяется весь круг вопро­ сов, кроме кадровых, а также обязанности по курированию отдель­ ных подразделений. Если в курирование включается и руководитель, он оказывается ответственным не только за организацию в целом, но и за ее часть, тогда он может по-разному подходить к «чужим» и «своим», уделяя последним больше внимания.

Если один из заместителей часто и подолгу исполняет обязаннос­ ти руководителя, это узаконивается документально путем издания соответствующего приказа. Подобная ситуация ставит множество вопросов: о размере полномочий, которыми он должен обладать, в частности о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимо­ отношениях с другими заместителями; о методах его стимулирова­ ния; о том, как ему получить необходимые знания и опыт.

Руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности, всестороннюю помощь и поддержку, держать его в

курсе всех дел и событий, защищать его интересы в высших инстан­ циях. В то же время это лицо должно действовать в духе отсутству­ ющего руководителя, по возвращении полностью проинформиро­ вать его о всех серьезных событиях, сохранять лояльность по отно­ шению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, об­ ладателем которой он становится исполняя обязанности руководи­ теля, и не использовать в корыстных целях и во вред ему возможнос­ ти своего положения.

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому наряду с подчинением между ними имеют место отношения коллегиальности. Желательно, чтобы заместитель обладал иным типом мышления, благоразумием, скеп­ тицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему.

Особую категорию подчиненных составляют сотрудники аппа­ рата руководителя. К ним относятся:

1. Помощник. Он подбирает информацию (общую и специаль­ ную), необходимую для принятия решений, сортирует ее, представ­ ляет в удобном для ознакомления виде, составляет отчеты, решает определенные оперативные задачи (распределяет задания подчи­ ненным, проводит совещания, участвует в разработке планов

ипроч.).

2.Консультант. Квалифицированрю оцегшвает качество доку­ ментов, участвует в выработке решений с правом совещательного голоса.

3.Референт. Имеется только у руководителей самого высокого уровня. Постоянно знакомится с научной литературой, периодикой, составляет доклады, рефераты.

4.Заведующий канцелярией. Организует канцелярскую работу, осуществляет техническую подготовку проводимых мероприятий, составляет индивидуальные планы работы руководителя и согласо­ вывает их с заинтересованными лицами.

5.Секретарь. Отбирает устную информацию, отвечает на теле­ фонные звонки, ведет краткую запись сообщений, записывает посе­ тителей на прием и управляет им, обрабатывает корреспонденцию, ведет протоколы заседаний, осуществляет контроль за документами.

18.3. Основные права и обязанности подчиненных

Основные права и обязанности подчиненных, как и любых работ­ ников, зафиксированы в трудовом законодательстве. В соответствии

С КЗоТ РФ каждый работник имеет право на условия труда, отвечаю­ щие требованиям безопасности и гигиены; на возмещение ущерба, причиненного повреждением здоровья в связи с работой; на равное вознаграждение за равный труд без какой бы то ни было дискрими­ нации и не ниже установленного законом минимального размера; на отдых, обеспечиваемый установлением предельной продолжитель­ ности рабочего времени, сокращенным рабочим днем для ряда про­ фессий и работ, предоставлением еженедельных выходных дней, а также оплачиваемых ежегодных отпусков; на объединение в профес­ сиональные союзы; на социальное обеспечение по возрасту, при утрате трудоспособности и в иных установленных законом случаях; на судебную защиту своих трудовых прав.

Одновременно закон требует от работника добросовестно вы­ полнять трудовые обязанности, распоряжения администрации, по­ вышать производительность труда, улучшать качество продукции, соблюдать трудовую, технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, бережно относиться к имуществу организации.

Круг обязанностей, который выполняет работник государствен­ ного (муниципального) предприятия (в том числе и представитель администрации) по своей специальности, квалификации или долж­ ности, определяется Единым тарифно-квалификационным справоч­ ником работ и профессий рабочих, Квалификационным справочни­ ком должностей руководителей, специалистов и служащих, а также техническими правршами, должностными инструкциями и положе­ ниями.

Обязанности работников могут закрепляться также в трудовых договорах (контрактах), правилах внутреннего трудового распоряд­ ка, уставах, положениях о дисциплине, коллективных договорах.

Обязанности подчиненных, как и руководителей, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изло­ жены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следу­ ющему.

Прежде всего, подчиненные должны добросовестно с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им дело, в том числе и неприятное; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимают­ ся; регулярно информировать руководителя о результатах, возника­ ющих трудностях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не давая пустых обещаний и не перекладывая на него собствен­ ные обязанности; бережно относиться к доверенным им ресурсам

организации; с коллегами четко разделять ответственность и круг обязанностей, не подводить их и не перекладывать на них свои дела.

Они должны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования своей деятель­ ности, постоянно стремиться к повышению квалификации, самораз­ витию.

Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать инте­ ресы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.

Познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные от­ ношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим образом. Прежде всего, подчиненные должны строго, по крайней мере в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся грангщу между собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее, не пытаться им командовать, пред­ ставлять работу в законченном виде.

Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти ре­ шения полностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их компетенции, а в том, что тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно может оценить предполагаемые шаги. Это поможет избежать небла­ гоприятных последствий, которые подчиненные вследствие естест­ венной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.

По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.

Свою деятельность и ее результаты подчиненные всегда должны рассматривать с точки зрения интересов руководителя, не выставляя на всеобщее обозрение собственные амбиции, привлекая внимание не к своей персоне, а к работе, довольствуясь ролью «первой скрипки во втором ряду».

Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не отвле­ кать его по пустякам, а при необходимости без особой на то просьбы, по собственной инициативе оказывать ему помощь и содействие, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, даже, на первый взгляд, в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.

Такое поведение служит для руководителя основанием предо­ ставлять подчиненным большую самостоятельность, содействовать продвижению по службе, широко информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказывают­ ся от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную рабо­ ту, с тем чтобы потом переложить ее на других, оказывают на руко­ водителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соот­ ветствии с их интересами и желаниями.

Причины такого негативного поведения могут быть самыми раз­ нообразными: слабая подготовка и низкий уровень знаний и квали­ фикации подчиненных; боязнь самостоятельных действий, нереши­ тельность; неумение мобилизовать свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях — поиск поддержки, ожидание указаний и инструкций, стремление на кого-нибудь опереться. По отношению к слабым работникам считается целесообразным изме­ нить сферу их обязанностей, дать более сильного напарника, пере­ вести в другое подразделение, подвергнуть воздействию коллектива.

Однако дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отно­ шении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, созда­ нии препятствий в работе подчиненных, например путем утаивания необходимой информации и проч., вследствие чего подчиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.

18.4. Трудовое законодательство РФ о дисциплине и дисциплинарной ответственности работников перед организацией

Важнейшим документом, регламентирующим трудовую дисцип­ лину, являются Правила внутреннего распорядка, утверждаемые обш[им собранием или конференцией работников по представлению администрации и вывешиваемые на видном месте. Для отдельных сфер деятельности и категорий работников, например, на транспор­ те, требования к производственной дисциплине устанавливаются особо, в том числе в уставном или законодательном порядке.

Важнейшей проблемой, имеющей непосредственное отношение к трудовой дисциплине, является соблюдение техники безопасности. Ее нарушение ведет к травматизму, значительный рост которого отмечается в настоящее время, что обусловлено опережением изме­ нения потенциала технических средств по отношению к функцио-

18.4. ТРУДОВОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО РФ О ДИСЦИПЛИНЕ И ДИСЦИПЛИНАРНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ РАБОТНИКОВ 2 7 9

нальным возможностям человека, а также беспечностью некоторых работников и нарушением ими правил техники безопасности. Пос­ леднее обстоятельство имеет прежде всего психологические причи­ ны, к которым относятся:

—нарушение профессионально важных функций (внимание, память и проч.);

—особенности проявления социально-психологических свойств конкретной личности, таких как ответственность, мотивы поведения и проч.;

—стремление к минимизации трудовых усилий;

—необоснованность установок администрации по данному во­

просу;

—несогласованность между высокими требованиями должнос­ ти и реальными функциями работника;

—особенности текущего состояния работника (утомление, не­ приятности);

—негативное влияние окружения;

—незамеченность и прощение ьшрушений непосредственным руководителем;

—неудобство, непродуманность условий труда;

—самоуверенность и желание покрасоваться перед окружаю­

щими;

—переутомление однообразной работой.

Наибольший процент травматизма имеет место среди так назы­ ваемого оперативного персонала, т.е. лиц, непосредственно занятых текущей производственной деятельностью.

Причиной этого является не только целенаправленное наруше­ ние правил техники безопасности, но и ошибки, которые могут быть связаны с психологической неготовностью к работе после длитель­ ного перерыва; имеющейся установкой на другие действия, отвле­ кающей внимание; неформальностью отношений между функцио­ нально связанными работниками, которые часто настолько доверя­ ют друг другу, что забывают о необходимости взаимного контроля; расхождением между фазой снижения работоспособ^юсти и слож­ ностью решаемых задач в данный момент; изменением пс1ТХОЛОГических функций под влиянием внешних факторов (например, состо­ яния здоровья); конструктивными недостатками техники; невнима­ тельностью и беспечностью; свойствами нервной системы и темпе­ раментом; преклонным возрастом; недостаточным стажем работы; недисциплинированностью; психомоторикой (нечеткими действия­ ми); неадекватными решениями и проч.