Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

МНОГОМ ЭТО ИХ цели, реализуемые с гораздо большей заинтересован­ ностью, чем официальные.

Основной недостаток управления по целям — охват не всех ас­ пектов работы сотрудника, а только тех, которые связаны с решени­ ем текущих задач, что ограничивает объективность оценки на их основе и возможность ее применения для принятия кадровых реше­ ний.

Наконец, технология управления по отклонениям исходит из того, что последние частично вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей и лишь при значительной величине необходимы вмешательство и по­ мощь руководителя.

В соответствии с таким подходом возможные отклонения разби­ вают на три группы (не требующие вмешательства вообще; требую­ щие вмешательства исполнителя; требующие вмешательства руко­ водителя) и отслеживают путем специальных наблюдений с «автома­ тическим» возложением на соответствующих лиц обязанностей по их устранению.

Такой подход позволяет не отвлекать руководителя на пустяки и дать ему возможность сосредоточиться на главных проблемах, одна­ ко требует больших затрат времени и средств на создание норматив­ ной базы, тщательного наблюдения и анализа, ведет к формализации и бюрократизации процесса управления.

Первые два вида технологий относятся к традиционным, вторые появились сравнительно недавно и могут считаться современными.

21.3. Формы официальных отношений в управлении персоналом

Основной формой официальных отношений в системе управле­ ния является отдача распоряжений. Пол распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающее­ ся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит поста­ новку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; по­ зволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выбо­ рочно, по итогам и проч.) результаты действий, направленных на их

выполнение. Последнее требование (контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письмен­ ными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненны­ ми, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоми­ нает ограниченный объем информации. Письменные распоряжегшя предпочтительны также в крупных организациях.

Устные, не документируемые распоряжения отдаются при реше­ нии срочных задач малой и средней сложности и важности в неболь­ ших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим. На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению.

Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оператив­ ности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение).

Вцелом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

Взависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников распоряжения могут быть директив­ ными (приказ, указание, поручение и проч.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно

ив установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, за­ прещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, на­ зывается командой. Иногда приказы в качестве дополнительной ин­ формации могут содержать перечень санкций, следующих при нару­ шении сроков или порядка их выполнения.

Вотличие от приказов поручение регламентирует только содер­ жание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора спо­ соба действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговари­ ваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предвари­ тельный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряже­ ние лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активи-

зировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо бук­ вально, либо как признак слабости). Совет же оставляет определен­ ную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

От того как отдаются распоряжения, во многом зависит качество исполнения, поэтому они могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); по­ желанием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обеш[анием вознаграждения; угрозами.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответство­ вать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике быва­ ют отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полнос­ тью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворен­ ности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использо­ вать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать кон­ такты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завер­ шения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: мак­ симальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспри­ нимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулиро­ вано, а сроки его выполнения четко определены. Но не стоит пред­ ставлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спеш­ ке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие дей­ ствовать в естественном ритме.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важ­ ность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним инфор­ мированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это мини­ мально необходимо, создающим дополнительную свободу ориента­ ции, а поэтому облегчающим выполнение задание. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчинен­ ный их сможет самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполни­ тельская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоя­ нии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструк­ ций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому на прак­ тике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации со­ ставленных и не входящих в противоречие друг с другом.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополни­ тельным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответствен­ ность, без чего нормальный управленческий процесс окажется за­ трудненным. Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организа­ ции) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы моби­ лизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмо­ ции. Это обеспечивается следующими моментами:

—соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

—возможностью проявления личных способностей, инициати­ вы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;

—пониманием важности, ответственности, полезности реше­ ния сформулированной в задании проблемы;

—наличием сроков и формы отчетности;

—формированием у исполнителей определенного психологи­ ческого настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хоро­ шем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до ис­ полнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спе­ шить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполне­ ния задания могут нарушить многие факты. В их числе успокоен­ ность, что впереди много времени; надежда на помош^ь руководите­ ля; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руко­ водителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выво­ дов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что попра­ вить результаты будет некому, не перекладывать работу на руково­ дителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и под­ чиненными, своим руководителем.

21.4. Тактика работы с подчиненными

Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

Убеждение — это воздействие, которое должно доказать истин­ ность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает пережива­ ния, способствующие прр1нятию предложений, изменению направ­ ленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происхо­ дящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

Условиями эффективного убеждения считаются:

—соответствие его содержания и формы уровню развития лич­

ности;

—всесторонность, последовательность и обоснованность дока­ зательств;.

—учет индивидуальных особенностей убеждаемых;.

—использование как общих принципов, так и конкретных фак­

тов;

—опора на всем известные примеры и общепризнанные мнеьшя;

—эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритичес­ кое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импуль­ сов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, пря­ мым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответству­ ющим поведением. Наиболее благоприятным для внушения счита­ ется расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны твор­ ческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоцио­ нальность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание преж­ де всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств,типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

Специфическими моральными методами воздействия руководи­ теля на подчиненных являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обя­ зательно конкретными и способствующими достижению целей орга­ низации.

К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительно-

ГО акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание заме­ чаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок PI правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостат­ ков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не должны обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы внимательно выслушав и признав имею­ щиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить имеющиеся ошибки. Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнять отношения; наоборот, нужно искренне поблагодарить, при необходимости попросить более подробно оста­ новиться на недостатках и поделиться своими взглядами на пути их устранения.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделя­ ют следующие разновидности псевдокррггики:

1.Критика для сведения личных счетов. Является самой тенден­ циозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.

2.Критика как средство сохранения или улучшения своего поло­ жения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь пресле­ дует желанием выделиться, но от этого не становится менее безнрав­ ственной и недопустимой.

3.Критика как стиль работы, обусловлена характером критику­ ющего или отголоском авторитарного стиля управления.

4.Формальная, «протокольная», ни к чему не обязывающая кри­ тика, используемая в основном на собраниях и совещаниях.

5.Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно приме­ няется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хоро­ шей ширмы для подстраховки на будущее.

6.Организованная, дозволенная критика, как правило, инспири­ руется высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.

7.Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаи­ мопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

21.5. Концепция «я-состояний» и деловое общение

Залогом успешного делового общения, причем не только между руководителем и подчиненными, но и между коллегами, является учет на практике выводов концепции «я-состояний» Эрика Берна, разработанной в 60-х гг. В соответствии с ней человек в каждый момент времени пребывает в одном из трех психологических со­ стояний — «родителя», «взрослого» и «ребенка» — и соответству­ ющим образом думает, говорит, действует, реагирует, чувствует, т.е. играет ту или иную роль. Каждое из них, с одной стороны, обусловленно многими объективными и субъективными фактора­ ми, и прежде всего общим психологическим состоянием, а с дру­ гой, — сознательным выбором поведения, преследующим опреде­ ленную цель.

Состояние «родителя» внешне выражается в ироничной манере держаться, сарказме; поучениях, порицании и обвинении других; попытках все запретить и наказать; поисках виновных; претензиях на правоту; озабоченности всем и вся; стремлении ободрить, защи­ тить, поддержать, помочь, утешить, покровительствовать.

Состояние «взрослого» характеризуется активностью, трезвым, деловым подходом к делу, учетом реального положения вещей, использованием ранее полученного опыта. Ему свойственны рас­ крепощенность, деловитость, внимательность, заинтересованность, поиск альтернатив, четкость, деловитость, уверенность, бесстраст­ ность.

В состоянии «ребенка» люди действуют и чувствуют себя так, как это было в детстве. Это состояние может быть приспосабливающим­ ся, бунтарским, свободным и характеризоваться непредсказуемос­ тью: хитростью, игривостью, злорадством, избытком энергии, воодушевленностью, нетерпеливостью, эгоизмом, мечтательностью, вино­ ватостью, боязливостью, беспомощностью, подавленностью, серди­ тостью, протестом, капризностью, своенравностью, строптивостью, грубостью, внезапно сменяющими друг друга.

Взаимодействие между людьми («трансакт» по Э.Берну), в какой бы форме оно ни происходило, всегда обусловлено теми состояния-

МИ, В которых ОНИ в данный момент находятся. Каждое из этих «я—состояний» имеет специфику, которую нужно знать и уметь использовать в практике общения, поскольку от их совпадения или несовпадения прежде всего и зависит его успех.

Существует три варианта трансактов, три стиля ведения разгово­ ра, которые в течение короткого времени каждый человек может использовать попеременно:

1)параллельный, когда участники общения находятся в одинако­ вом «я-состоянии». Он может продолжаться бесконечно, ибо собе­ седник хорошо чувствует стиль другого и сообразно отвечает, поэто­ му все прекрасно понимают друг друга;

2)перекрестный, состоящий в том, что участники общения, на­ ходясь в неодинаковых «я-состояниях» и играя разные роли, не понимают друг друга (или создают видимость этого). Одновременно они безуспешно пытаются убедить других в своей правоте. Это при­ водит к временному разрушению коммуникаций, поэтому разговор нужно отложить или изменить свой стиль;

3)скрытый, проявляющийся как недоговоренность, иноска­ зание, подтекст. Считается, что нужно избегать скрытых трансак­ тов, особенно сопровождающихся критикой и недовольством. Их лучше использовать в позитивных ситуациях, позволяющих добро­ душно подтрунивать над человеком; критика же должна быть от­ крытой.

На практике такие трансакты встречаются буквально на каждом шагу. Определенная их последовательность, ведущая к намеченному результату, называется игрой. Внешне они при этом кажутся обыч­ ными (параллельными или перекрестными), но в них преобладает «двойное дно», подтекст.

Менеджеру на заметку

По мнению Дж.М. Блейка, руководитель должен:

1.Проявлять интерес к любой инициативе, направлять ее на улучшение дела.

2.Благожелательно принимать даже ту инициативу, которая направлена на ре­ шение даже мелких вопросов. Пренебрежение ими гасит инициативу подчиненных, охлаждает интерес к этому направлению работы, в то время как в будущем они могли бы выступить с более значительной инициативой.

3.Даже если предложение подчиненного слабо разработано и не доведено до возможности практического воплощения, следует помочь ему, с доработкой.

4.Если замысел подчиненного будет в целом непригоден, руководитель должен обстоятельно и добросовестно объяснить это.

5.Если неудачная идея подчиненного наталкивает на другую, удачную идею, руководитель должен упомянуть о первоисточнике.

6.Предложение по усовершенствованию работы нельзя рассматривать как нечто само собой разумеющееся. Каждое такое предложение следует поощрять.

Психологический практикум

С помощью предлагаемого теста можно определить свое «я-состояние». Для выполнения теста необходимо оценить правильность каждого из предлагаемых выска­ зываний по десятибалльной шкале.

1.Мне порой не хватает выдержки.

2.Если мои желания мешают мне, я умею их подавлять.

3.Родители, как более зрелые люди, должны устраивать семейную жизнь своих детей.

4.Я иногда преувеличиваю свою роль в каких-то событиях.

5.Меня трудно обмануть.

6.Мне бы понравилось быть воспитателем.

7.Бывает, что мне хочется подурачиться.

8.Каждый должен выполнять свой долг.

9.Я думаю, что правильно понимаю происходящие события.

10.Нередко я поступаю не как надо, а как хочется.

11.Принимая решение, я стараюсь продумать его последствия.

12.Молодое поколение должно учиться у старших жизни.

13.Я, как и многие люди, бываю обидчив.

14.Мне удается видеть в людях больше, чем они говорят о себе.

15.Дети должны безусловно следовать указаниям родителей.

16.Я — увлекающийся человек.

17.Мой основной критерий оценки человека — объективность.

18.Мои взгляды непоколебимы.

19.Бывает, что я не уступаю в споре из-за упрямства.

20.Правила оправданы, пока полезны.

21.Люди должны соблюдать все правила, независимо от ситуации.

Состояние «ребенка» характеризуют высказывания 1, 4, 7, 10, 13,16,19. Состояние «взрослого» — 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20.

Состояние «родителя» — 3, 6, 9,12, 15,18, 21.

Чтобы определить структуру своего «я-состояния», необходимо разделить сумму баллов по соответствующей позиции на общую сумму баллов и умножить на 100%.

Наиболее предпочтительным считается состояние «взрослого» и наименее пред­ почтительным — «родителя»