Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

2 8 0 Глава 18. ПОДЧИНЕННЫЕ И ИХ ОБЯЗАННОСТИ

Замечено, что в жизни человека имеются два «пика» ошибок. Первый связан с неопытностью людей, второй — с излишней опыт­ ностью, когда слабеет самоконтроль, снижаются внимание и осмот­ рительность. В целом люди, склонные к ошибкам, отличаются высо­ кой критичностью к другим и низкой самокритичностью.

Трудовая дисциплина обеспечивается созданием администра­ цией необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отно­ шением к труду, методами убеждения, воспитания, поощрения за добросовестный труд. По отношению к отдельным недобросовест­ ным работникам в необходимых случаях применяются меры дисцип­ линарного и общественного воздействия.

Нужно иметь в виду, что часто на состояние производственной дисциплины влияют не только субъективные, но и объективные факторы: организация производства, условия труда и быта, соблю­ дение администрацией требований законодательства.

Нарушением трудовой дисциплины является неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей; дейст­ вия или бездействие, противоречащие требованиям законодательст­ ва, однако только в том случае, когда имели место умысел или неос­ торожность; если же это произошло по не зависящим от него причи­ нам (недостаточная квалификация, отсутствие надлежащих условий труда и т.п.), то это не является нарушением трудовой дисциплины.

Отказом от выполнения работ является сознательное уклонение исполнителя от выполнения задания, распоряжения, приказа, от­ крытая критика их, затягивание и невыполнение задания в срок.

Причинами отказов бывают необоснованность и невозможность вьшолш1ть задание; наличие собственного взгляда на проблему; не­ согласие с методами руководства; низкое вознаграждение; следова­ ние коллективным нормам поведения; неподготовленность и низкая организация производства; необходимость исправлять ошибки дру­ гих; личная антипатия к руководителю; трудность переключения на другой вид работы; нежелание работать с новым руководителем; возможные неблагоприятные последствия для работника.

Примерный перечень проступков и нарушений трудовой дис­ циплины приведен в постановлении пленума Верховного Суда РСФСР от 16 декабря 1986 г. (с последующими изменениями и дополнениями).

Право выбора конкретной меры дисциплинарного взыскания из чибла предусмотренных законодательством принадлежит админи­ страции, которая должна учитывать степень тяжести проступка, вред, причиненный им, обстоятельства, предшествующая работа и

18.4. ТРУДОВОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО РФ О ДИСЦИПЛИНЕ И ДИСЦИПЛИНАРНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ РАБОТНИКОВ 2 8 1

поведение сотрудника. Причем за каждый проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание и проч. При этом вовсе не обязательно применять взыскания «по нарастающей» степени тяжести.

За нарушение трудовой дисциплины администрация в соответст­ вии с КЗоТ РФ может применять следующие меры взыскания: заме­ чание, выговор, строгий выговор, увольнение. Для отдельных кате­ горий работников законодательством о дисциплинарной ответствен-, ности, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмот­ рены другие виды взысканий. Но сама администрация дополнитель­ ных дисциплинарных мер вводить не может.

Нужно иметь в виду, что в точном соответствии со ст. 128 КЗоТ РФ меры дисциплинарного взыскания применяются к отдел'ьным недобросовестным работникам лишь «в необходимых случаях». При его нецелесообразности руководитель должен прежде всего напо­ мнить подчиненному о его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.

Предпосылками дисциплинарной беседы считаются:

1. Накопление и анализ информации о трудном сотруднике и его работе, социально-бытовых условиях дома, взаимоотьюшениях в коллективе. Эту информацию можно почерпнуть из личного дела, итогов аттестации, наблюдений, бесед и проч.

2.Принятие факта нарушения дисциплины как проблемы, по­ рожденной не только подчиненным, но и руководителем, а также объективно сложившейся ситуацией.

3.Учет различий ценностей, установок, знаний, опыта, образова­ ния, взглядов подчиненных и руководителей, их неодинакового жиз­ ненного опыта, свойств личности, понимания возможных последст­ вий.

4.Учет психологических особенностей подчиненного: конфликт­ ности его личности, наличия внутренней установки на неподчине­ ние, невосприимчивости к убеждению, характера восприятия руко­ водителя.

В процессе беседы сначала происходит определение сути пробле­ мы, затем ее анализ, поиск выхода из существующей ситуации, реше­ ние вопроса о будущем поведении. До применения дисциплинарного взыскания к работнику от него должно быть затребовано письмен­ ное объяснение, но отказ от его дачи не служит препятствием для наказания.

Взыскание должно следовать непосредственно за обнаружением проступка, но не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни работника и его пребывания в отпуске. С

2 8 2 Глава 18. ПОДЧИНЕННЫЕ И ИХ ОБЯЗАННОСТИ

учетом последних обстоятельств оно не может быть применено позд­ нее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности — не позднее двух лет. При этом моментом обнаружения проступка счи­ тается день, когда непосредственному руководителю стало известно о его совершении независимо от того, может ли он лично налагать взыскание или нет.

Приказ (распоряжение) или постановление о применении дис­ циплинарного взыскания с указанием мотивов его применения объ­ является работнику под расписку и может быть им обжалован в установленном законодательством порядке. Отказ работника поста­ вить свою подпись по существующей практике должен быть зафик­ сирован подписью должностного лица и свидетелей. В необходимых случаях приказ о наложении взыскания может доводиться до сведе­ ния других работников организации.

Если в течение года со дня применения взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, оно автома­ тически снимается. Это может быть сделано и до истечения года по собственной инициативе применившей его инстанцией, предложе­ нию непосредственного руководителя или трудового коллектива, если данное лицо не совершило нового проступка и проявило себя с положительной стороны.

18.5. Материальная ответственность работника

Помимо дисциплинарной ответственности перед организацией работники несут материальную ответственность. Это возможно в случае невыполнения обязанностей по бережному отношению к имуществу органр1зации и причинению ей ущерба в процессе выпол­ нения работы (умышленно или по неосторожности).

Обычно речь идет о порче или уничтожении оборудования, транспортных средств, материалов, полуфабрикатов, продукции, ин­ струментов, измерительных приборов, спецодежды и проч., выдан­ ных работнику, а также недоборе денежных сумм, утрате важных невосстановимых документов.

Ответственность работника наступает в том случае, если он не исполнял или неправильно исполнял свои обязанности, установлен­ ные законодательством, правилами внутреннего распорядка, ин­ струкциями, приказами и распоряжениями администрации. Ответ­ ственность за бездействие наступает в том случае, если на работника была возложена обязанность осуществлять конкретные действия.

Эта ответственность ограничивается частью заработка работни­ ка и не должна превышать велР1чины ущерба. При этом учитывается только прямой ущерб, непосредственно связанный с действиями или бездействием, выходящими за рамки нормального производственнохозяйственного риска, который считается таковым, если поступки работника соответствуют имеющимся знаниям и опыту, поставлен­ ная цель не могла быть достигнута каким-то иным способом, а лицо, допустившее риск, приняло все возможные меры для предотвраще­ ния потерь.

Ответственность за ущерб не наступает, если он возник в резуль­ тате выполнения общественных обязанностей или был связан с дей­ ствиями, направленными на предотвращение еще больших убытков. При определении ущерба учитывается только его прямая величи­ на — уменьшение наличного имущества, понижение ценности, за­ траты на его восстановление, осуществление дополнительных вы­ плат (штрафы, компенсации и проч.). Неполученные доходы при этом во внимание не принимаются.

Материальная ответственность по нормам трудового законода­ тельства возлагается на работников как за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, так и в связи с необходимостью для нее возмещать его третьим лицам. От­ ветственность лиц, не состоящих в трудовых отношениях с данной организацией, осуществляется в соответствии с нормами граждан­ ского законодательства.

По общему правилу право требовать возмещения ущерба насту­ пает лишь после отражения его в бухгалтерском учете, за исключе­ нием случаев хищения. Обязанность доказать факт ущерба и условия его возникновения законодательство возлагает на администрацию. Для предотвращения ущерба последняя, со своей стороны, должна создавать работникам все условия, необходимые для обеспечения нормальной работы и сохранности имущества.

Работник, причинивший ущерб, может добровольно возместить его полностью или частично, в том числе с согласия администрации

внатуре.

Всоответствии с трудовым законодательством РФ за ущерб, причиненный организации при исполнении служебных обязаннос­ тей, работники несут ответственность в размере его фактической величины, но не более среднего месячного заработка.

Работники несут материальную ответственность в полном разме­ ре ущерба, причиненного организации, если их соответствующие действия были установлены в судебном порядке; если это предусмот­ рено действующим законодательством или письменным договором;

6.Если дать подчиненному несколько заданий с подробными инструкциями, но оставить цель и ожидаемые результаты неясными, он не сможет пожаловаться, что другим путем достиг бы их быстрее.

7.В процессе выполнения подчиненным важного задания рекомендуется время от времени менять указания.

8.Нельзя позволять подчиненному принимать самостоятельных решений, даже если он считает, что знает, как делать, а сказать, что существует много тонкостей, которые из-за нехватки времени невозможно объяснить.

9.Заданную работу подчиненного нужно заставить выполнять в точном соответ­ ствии с указаниями, даже если это медленный и неудобный путь.

Вэтом случае можно пожаловаться на его низкую производительность.

10.Для выполнения работы нужно назначить заведомо нереальные сроки, и, если они будут нарушены, можно сказать, что подчиненный работает с недостаточной отдачей.

11.Подчиненному можно поручить работу, которая ниже его способности и подготовки, а после этого сказать, что даже самые неквалифицированные сотрудники

сней в состоянии справиться.

12.Выполненную работу подчиненного необходимо заставить несколько раз переделать, а потом отметить низкую эффективность его труда. Если он устанет и выполнит работу небрежно, будет основание подчеркнуть его неряшливость.

Врезультате, в конце концов, подчиненные засомневаются в своих способностях, будут бояться принимать элементарные решения, обращаться с простейшими вопро­ сами, долго сидеть над работой, которую давно пора закончить. Это даст повод доказать их низкие умственные способности, и тогда либо он уйдет, либо его можно будет уволить, о чем руководитель не пожалеет, не правда ли?!

Глава 19

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

19.1. Стиль руководства и его основы

Под стилем руководства можно понимать общую характеристи­ ку способов, с помощью которых происходит взаимодействие руко­ водителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководите­ ля, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, при­ оритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценнос­ тей, тип культуры, и проч.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наи­ более распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяс­ нений их связи с общими целями и задачами деятельности организа­ ции. Применяющий его руководитель отдает предпочтение офици­ альному характеру отношений, поддерживает между собой и подчи­ ненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше­ ния другим.

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией пол­ номочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается пре­ увеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для ха­ ризматических творческих личностей. Использование его увеличи­ вает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, по­ могает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использо­ вании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает вре­ мени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффек­ тивность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухуд­ шает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководи­ теля (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руково­ дитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действо­ вать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потреб­ ностей. Настоящий демократический руководитель пытается сде­ лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предо­ ставляет свободу формулировать собственные цели на основе цел^й организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделени­ ем власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преоб­ ладает поощрение, а наказание используется лишь в исключитель­ ных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посиль­ ную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, раз­ бираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля ру­ ководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, но­ визна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочти-

2 8 8 г л а в а 19. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

тельнее для руководства более простыми видами деятельности, ори­ ентированными на количественные результаты, а демократичес­ кий — сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, созда­ ет необходимые организационные условия для их работы, определя­ ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени­ вающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя­ тельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, по­ рождает доверие между людьми, способствует добровольному при­ нятию на себя полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осу­ ществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытноконструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением под­ чиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите­ лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше­ нии оценки результатов и вознаграждения.

Впередовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, ко­ операции. Для них характерны коллективное управление, откры­ тость новым идеям, благоприятный морально-психологический кли­ мат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «уп­ равляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

Вто же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управ­ ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитар-