Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

260 Глава 17. РУКОВОДИТЕЛЬ

Через подчиненных руководителей низового уровня они управ­ ляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполните­ лям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершен­ ствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисцип­ лины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно, час­ тично — выходя с предложениями к руководству организации), по­ ощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере ва­ рьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых «наверху», и после трансформации в технологически удобную форму передают эти ре­ шения низовым руководителям (называемым в западных фирмах менеджерами-контролерами, или супервайзерами) — начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с ис­ полнителями и несут полную ответственность за их действия.

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных; обеспечение усло­ вий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению пере­ довых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном по­ рядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководст­ ву подразделений и организации.

Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей при­ надлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности

большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, не­ которая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

В этих условиях целесообразнее всего ориентироваться на требо­ вания должностных инструкций или паспортарабочего места руко­ водителя.

17.3. Основы власти руководителя

Власть — это способность того или иного лица влиять на окру­ жающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позво­ ляет направлять действия подчиненных в русло интересов организа­ ции, побуждать более эффективно работать, предотвращать возни­ кающие конфликты.

Сегодня реальная власть все больше и больше институционали­ зируется, т.е. переходит от людей к организациям, но при этом всегда остается персонифицированной, осуществляемой конкретными ли­ цами.

Система власти в организации имеет вид пирамиды, что обеспе­ чивает единство действий всех исполнителей. Причем на разных уровнях, в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти. Степень неравенства власти различных субъектов получила название ее дистанции.

Умение руководителя распоряжаться властью предполагает изу­ чение ее источников, политической структуры организации, взаимо­ связи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обла­ дателя в структуре управления организацией вне связи с его личны­ ми качествами и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми даньюе лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть, или влияние — это власть как должности, так и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официаль­ ной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчи­ няться, либо степенью зависимости его от окружающих.

2 64 Глава 17. РУКОВОДИТЕЛЬ

Руководители, например, зависят от обстоятельств, непосредст­ венного начальства, подчиненных, коллег, без содействия которых не могут нормально осуществлять свои функции, даже если полно­ мочия формально позволяют это. Такая зависимость от факторов, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей и наглядно показывает, что не существует абсолютной власти. Каждому менеджеру важно четко знать реальные рамки своей власти, которая зависит от уровня должности, авторитета, а также принадлежности к той или иной группировке.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Чаше их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополизации. Это является положительным моментом, поскольку чем больше власти сосредоточено в руках отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Если формальная власть реализуется в принятии официальных решений, то реальная часто заключается в манипулировании людь­ ми, при котором доверие других используется для достижения соб­ ственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем это делает официальная власть.

Считается, что объем реальной власти — величина постоянная, и ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организации идет постоянная борьба за перераспределе­ ние власти, следствием которой является изменение соотношения политических сил. Факторами, предопределяющими борьбу за власть, являются личные мотивы, стратегические цели, нехватка ре­ сурсов, конъюнктура.

Существует несколько основ власти руководителя. Прежде всего это принуждение или его потенциальная возможность, когда подчи­ нение возникает в результате страха, испытываемого соответствую­ щим лицом, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различного рода неблагоприят­ ные последствия. Это может быть страх физического насртия или основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица, т.е. страх перед различными официальными санкциями. Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и проч.); для руко­ водителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессо­ знательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особен­ но в современных условиях, такая власть оказывается малоэффек-

тивной, что обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, страх за­ ставляет подчиняться только в границах «зоны контроля», где чело­ века можно поймать на «неуставном» поведении и принять конкрет­ ные действенные меры; во-вторых, и это самое главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду (позволяя добиться лишь минималь­ ной его производительности), сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, она просто непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток такого рода власти — провоцирование сопро­ тивления или ухудшение морально-психологического климата, что является весьма дорогой ценой за нее.

Власть, основанная на законном принуждении или его возмож­ ности, называется административной; она существует как в госу­ дарственных, так и негосударственных организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководите­ лей официально регламентировались.

Административная власть во многом основывается на бездумном подчинении руководителю, деперсонификации отношений, отчуж­ дении человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, приводит к столь узкой специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего труда. Депер­ сонификации способствуют также официальное дистанцирование должностей, ношение униформы, знаков отличрш и проч., что осо­ бенно характерно для военизированных учреждений.

Считается, что сегодня власть должности обеспечивает руково­ дителю лишь около 2/3 необходимого влияния, остальное дают зна­ ния и деловые качества.

Другой основой власти является собственность на ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается. Прежде всего речь идет о мате­ риальных, в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удов­ летворения тех или иных потребностей, и для того чтобы их полу­ чить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властво­ вать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не вос­ приниматься как достаточно ценные, а поэтому как основа власти являются ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в

2 66 Глава 17. РУКОВОДИТЕЛЬ

свете этого обладают помощники и секретари крупных руководите­ лей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут дикто­ вать свою волю другим.

Близка к предыдущей власть, основанная на знаниях и компе­ тентности', лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный харак­ тер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные сведения, но и давать конкретные рекомендации по их приме­ нению с наибольшей пользой.

Но сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного об­ новления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить; сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется, не способствует укрепле­ нию власти.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: тради­ ция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти до­ полнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкрет­ ному человеку, в данном случае не принимаются во внимание.

Традиционная власть основывается на удовлетворении потреб­ ностей подчиненного в принадлежности к организации и защищен­ ности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур. Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять (в первую очередь за многолет­ нюю безупречную работу и слепое повиновение), а также наказы­ вать. Сегодня традиция часто входит в противоречие с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприим­ чивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальнос­ ти, консерватизм и т.п.

Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в

целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверен­ ность, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабоха­ рактерные, лишенные своего «я» люди готовы безоговорочно выпол­ нять все его требования. Подражая руководителю, исполнитель под­ сознательно пытается походить на него, считая, что это принесет дополнительное уважение. Но такая власть, которую еще называют эталонной, непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, как известно, весьма переменчивых.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требо­ вания соответствующего лица, сумевшего внушить другому свою точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она де­ лает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и це­ лесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. Но использование убеждения не означает отка­ за от других способов влияния.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности мораль­ но-психологического климата в организации, специфики последней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их куль­ турного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.

По мере того как способности исполнителя сближаются со спо­ собностями руководителя, у того возрастает необходимость искать с ними сотрудничества. Человек, начинающий сотрудничать с други­ ми, фактически берет на себя обязательство подчиняться существу­ ющим нормам. В рамках сотрудничества руководитель обеспечивает подчиненному участие в делах организации, удовлетворение его потребностей в самореализации. Сотрудничество дает людям боль­ ше свободы и полномочий, но оно дольше налаживается.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенден­ цию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными фак­ торами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководите­ лями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде превосходство первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую стоят выше своих руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заме­ нить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых по тем или иным причи­ нам может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безогово­ рочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, преиму­ щественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию во­ оруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

Витоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а

вряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

Взаключение нужно сказать несколько слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внеш­ ность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Все это в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответство­ вать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство, например в приемной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами.

17.4. Руководитель и лидер

Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответст­ венность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером. Лидер также является руководителем, но характер его дей­ ствий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не уп­ равляет, не командует, а ведет за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последовате­ лями.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не

являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Существует два типа лидеров: инструментальный — в деловых отношениях и экспрессивный — в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, на­ пряжение, что повышает эффективность работы; в противном слу­ чае он может стать зачинщиком асоциального поведения. В качестве лидеров, как правило, выступают разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место лидера, должен психологичес­ ки стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать четким видением будущего и путей движения к нему.

Вгруппе лидер может выполнять роли координатора, контроле­ ра, плановика, политика, устанавливающего цели, эксперта, арбит­ ра, символа, носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»). В большинстве случаев лидер — также источник цен­ ностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, поскольку

вколлективе общее мышление обычно ближе к образу мысли руко­ водства, чем рядовых членов.

Вколлективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопро­ сам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувство­ вать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития он является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, кон­ сультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных дей­ ствий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Многочисленные функции лидера интегрируются во всеобъем­ лющую роль «отца семейства». Если в некотором отношении он не соответствует идеалам последователей, они могут попытаться пере­ делать его на свой манер.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные дей­ ствия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, сан­ кционируя даже в сфере производственной деятельности только те ее решения, которые не противоречат интересам представляе­ мого им коллектива.