Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

3 1 0 г л а в а 20. КОЛЛЕКТИВНОЕ ТВОРЧЕСТВО

рассматриваются возможности, выходящие за пределы допустимой области решений, речь идет о методе латерального, или бокового, мышления.

Наконец, необходимо упомянуть о методе блокнота (индивиду­ ального или коллективного), состоящем в том, что группа или субъ­ ект получают блокнот с изложением сути проблемы и в течение месяца заносят туда идеи, связанные с ее решением, которые впос­ ледствии обсуждаются.

Условиями успешного осуществления мозговой атаки и других аналогичных методов, помимо ограничения числа участников, слу­ жат их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечиваю­ щее свободу мышления и появление оригинальных вариантов реше­ ния; исключение предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуа­ ция; пресечение руководителем ухода в сторону, высказывания общих слов; использование наглядных средств; обеспечение эмоци­ ональной поддержки предложений; стимулирование активности; по­ мощь в конкретизации идей.

Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил выдвижения своих идей, к которым относятся краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их компетенции; образ­ ность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и сла­ бых мест; учет существующих альтернатив; использование разных каналов продвижения идей; использование риторических вопросов и провокационных высказываний; включение стимулирующих мо­ ментов для других; показ возможностей достижения успеха.

Менеджеру на заметку

Правила управления коллективным творчеством:

—предварительная оценка потенциальных возможностей людей;

—постановка перед группой общей цели;

—раснределерше ролей, прав, обязанностей, ответственности и объяснение пра­ вил работы;

—обеспечение возможности обу^1ения и постоянного повышения квалифика­

ции;

—консультирование;

—сплочение группы, создание в ней благоприятного климата;

—обучение разрешению конфликтов, в том числе на основе их специального инициирования;

—совместный разбор противоречий;

—при поощрении коллективного подхода в принятии решений отдание долж­ ного каждому;

—поддержание в группе главных ценностей: демократии, гласности;

—учет индивидуальных особенностей;

—первоочередное предоставление слова при обсуждении младшим по возрасту

идолжности;

—четкая формулировка цели и критериев оценки результата;

—своевременное переключение внимания людей с генерирования идей на анализ;

—использование наглядных средств;

—обеспечение включенности большинства в общую работу;

—эмоциональная поддержка любых предложений;

—помощь в конкретизации направлений поиска;

—стимулирование выдвижения идей;

—лояльность к неудачам, ошибкам;

—демонстрация веры в способности подчиненных;

—подведение промежуточных итогов, помощь в принятии окончательного ре­

шения;

—поощрение критики и самокритики;

—занятие руководителем позиции беспристрастного наблюдателя;

—стимулирование всесторонних коммуникаций со специалистами и заинтере­ сованными лицами;

—проведение независимых экспертиз;

—использование «адвоката дьявола» при обсуждении проблем;

—проведение секционных и пленарных заседаний и заседаний «последнего

шанса».

Психологи чески и практикум

Предлагаемый ниже тест позволяет проверить каждому свой творческий потен­ циал. Для его выполнения необходимо выбрать один из предложенных вариантов ответа на вопросы и оценить в баллах по ключу, данному в конце.

1.Можно ли изменить к лучшему мир? а) нет; б) да; в) в отдельных случаях.

2.Думаете ли Вы, что тоже можете участвовать в этом? а) да; б) нет; в) иногда.

3.Считаете ли Вы, что какая-нибудь из Ваших идей помогла бы улучшить мир? а) да; б) случайно; в) в некоторых случаях.

4.Считаете ли Вы, что в будущем Вам может прийти в голову такая идея? а) да; б) маловероятно; в) возможно.

5.Всегда ли Вы уверены в своем успехе? а) да; б) иногда; в) часто.

6.Испытываете ли Вы желание заняться темой, которую абсолютно не знаете? а) да, неизвестное меня привлекает; б) нет; в) зависит от темы.

7.Когда Вы занимаетесь незнакомой темой, испытываете ли желание развить ее? а) да; б) предпочитаю ограничиться известным; в) иногда, когда есть желание.

8.Если неизвестная тема Вас заинтересовала, будете ли Вы изучать ее доскональ­ но?

а) да; б) только основные моменты; в) нет.

9.Что Вы будете делать в случае неуспеха?

а) продолжу действовать, несмотря на неудачу; б) смирюсь, если это не осуще­ ствимо; в) буду упорствовать, даже когда причина непреодолима.

10. В зависимости от чего нужно выбирать профессию?

а) от перспектив; б) от ее стабильности; в) от привилегий.

11. Можете ли Вы повторить маршрут, по которому уже следовали?

а) да; б) нет, рискую заблудиться; в) да, если он привлекает внимание.

12. Можете ли Вы припомнить все детали состоявшегося разговора?

а) без затруднения; б) могу забыть часть из них; в) только те, которые меня заинтересовали.

13.Можете ли Вы воспроизвести без ошибок слово на иностранном языке, не понимая его смысла?

а) да; б) если оно не трудное; в) иногда с искажениями.

14.Любите ли Вы побыть один?

а) да, чтобы поразмышлять; б) нет, избегаю одиночества; в) мне безразлично,

вкомпании или в одиночку.

15.Когда Вы считаете дело сделанным?

а) оно доведено до конца и выглядит отличным во всех отношениях; б) когда цель достигнута в общих чертах; в) цель достигнута за исключением отдельных моментов.

16. Что Вы любите делать, оставаясь в одиночестве?

а) мечтаю о разном; б) нахожу конкретное дело; в) мечтаю о конкретном деле.

17.Когда Вам пришла в голову конкретная идея, при каких условиях Вы можете

ееобдумывать?

а) независимо от места и времени; б) найдя уединенное место и отдавшись целиком размышлениям; в) в строго определенном месте.

18. Как вы поступаете, если Ваша идея подверглась критике?

а) корректирую ее в зависимости от аргументов других; б) остаюсь при своем мнении, независимо от высказываний окружающих; в) изменяю мнение.

Начислите 3 балла за ответы а); 1 балл — за ответы б); 2 балла за ответы в).

Общая сумма баллов более 45 свидетельствует о значительном творческом потен­ циале; от 28 до 45 — среднем; менее 27 — о незначительном.

Глава 21 РУКОВОДСТВО ПОДЧИНЕННЫМИ

21.1. Методы руководства

Руководство — это деятельность по управлению совместным трудом людей, личное воздействие на поведение подчиненных для реализации поставленных целей. Оно включает постановку задач, координацию, работу по созданию коллектива, мотивацию и осно­ вывается не только на официальных предписаниях, но и на личном примере и взаимном уважении.

Нужно иметь в виду, что поведение людей (в данном случае подчиненных), бывает не только рациональным, но и иррациональ­ ным. На него влияют как объективные условия, воздействие руково­ дителя, так и субъективные моменты, и прежде всего привычки и психологическое состояние.

Привычки — это стандартные автоматические и часто даже бес­ сознательные реакции человека на обстоятельства, сформировав­ шиеся на основе многократных прошлых действий, и причины, их породившие; обычно они не поддаются логическим объяснениям. Привычки, формировавшиеся под дествием поощрений или наказа­ ний, могут длительно сохраняться в изменившихся обстоятельствах. Привычки освобождают сознание от контроля за рутинными дейст­ виями для более важных функций или при необходимости прини­ мать множество решений. Но в межличностном обш1ении они могут порождать сопротивление управленческим действиям руководителя или обстоятельствам, заставлять субъекта неадекватно вести себя.

Психологическое состояние — это относительно стойкое прояв­ ление психики, которое в конкретной ситуации влияет на поведение человека, его активность. Выделяют следующие типы психологичес­ кого состояния:

1. Познавательное (любознательность, любопытство, удивление, сомнение, заинтересованность, сосредоточенность и проч.).

2. Эмоциональное (радость, грусть, огорчение, злость, обида, страх, робость и проч.)

3 1 4 г л а в а 21. РУКОВОДСТВО ПОДЧИНЕННЫМИ

3. Волевое (активность, пассивность, решительность, спокойст­ вие, реалистичность).

При решении кадровых вопросов и повседневном руководстве людьми важно с достоверностью определять психологическое состо­ яние в типичных для данных работ условиях, но оно лучше обнару­ живаются в экстремальных ситуациях.

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недо­ статки, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинако­ вых обстоятельствах. Успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.

Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому его целью является правильное регулирование отношений между людьми. От них можно многого добиться, заставив их почув­ ствовать себя не пешками, а необходимыми составляющими в струк­ туре организации. Для этого, с одной стороны, им нужно дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой, — возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, по­ просить доработать свои идеи — люди любят, когда с ними консуль­ тируются, просят помощи), и они ответят тем же.

При управлении персоналом нужно следовать принципам гуман­ ности, общечеловеческим ценностям (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, вниматель­ ность, уважение). Причем уважение без требовательности столь же недопустимо, сколь требовательность без уважения. Справедливое отношение к людям укрепляет их уверенность в себе.

Управлять людьми труднее всего, потому что они — самый труд­ ный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правиль­ ным» его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувст­ во самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна — скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно реагировать на изменение поведения путем вы­ движения ясных требований.

Руководитель должен время от времени беседовать со своими сотрудниками, узнавать, о чем они думают; для этого при необходи­ мости может и сам зайти к ним. Это сплачивает команду, помогает использовать возможности подчиненных.

Служебные отношения имеют два аспекта — функциональный и личностный. Функциональные отношения существуют между долж­ ностями и связаны с принятием решений, постановкой задач, деле­ гированием полномочий и проч. Они изначально формальны, и лич­ ностные аспекты здесь могут как похмогать, так и мешать процессу управления, что обязательно нужно учитывать. Личностные отно­ шения — это отношения персонализированные, т.е. возникающие между конкретными людьми. Образуя единство, они находятся между собой в определенном соотношении, которое имеет тенден­ цию к изменению.

В целом эволюция в этой области происходит от преимуществен­ но формальных к преимущественно личностным отношениям, что можно увидеть на примере изменения подходов к руководству и его методам. До последней четверти XX столетия в большинстве орга­ низаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его развитие можно разделить на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на принципе, что чело­ век — придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совер­ шенствовать технику и меньше внимания обращать на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатации физических и духов­ ных возможностей человека (рабочий день доходил до 16 и даже 18 ч; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2.Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рациона­ лизацию трудовых операций с учетом его параметров и возможнос­ тей (антропологических, биомеханических и проч.) и принимать меры по улучшению условий труда, однако при полном игнорирова­ нии личности.

3.Гуманистический технократизм предполагал обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безалаберность, безответственность. В целом возмож­ ности личности использовались неэффективно.

Вконце XX в. все большую популярность стал завоевывать гума­ нистический подход, в рамках которого организация работы и управ­ ление людьми все больше строятся, отталкиваясь от самого человека,

стем чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей и получать удовлетворение как от содержания своей деятельности, так и от отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.

Подходы К управлению персоналом реализуются посредством определенных стратегий влияния. Выделяют следующие их виды:

1. Стратегия использования формальных полномочий. Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менед­ жерами право применять соответствующие процедуры, а те имели средства для усиления их действия в виде санкций.

2.Стратегия подталкивания посредством наказаний и угроз (стратегия кнута). Она обеспечивает вынужденное подчинение, а поэтому малоэффективна.

3.Стратегия приманивания (пряника) предполагает использо­ вание вознаграждения на основе моральных и материальных стиму­ лов. Основывается на знании потребностей людей.

4.Стратегия убеждения проявляется в призыве к разуму. Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руково­ дителя и подчиненных, личных качеств тех и других.

5.Подготовительная стратегия состоит в создании условий для будущих попыток оказания влияния на сотрудников и предупрежде­ ния тех или иных их действий.

Стратегии осуществляются через совокупность методов управ­ ления людьми. Они бывают организационными, административны­ ми, экономическими и социально-психологическими.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия работы персонала, а поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством этих методов работа проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормируется, регламен­ тируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расста­ новку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различ­ ных ситуациях. Такие методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущую деятельность, а поэтому по сути своей яв­ ляются пассивными.

К категории организационных относятся, например, методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различных общест­ венных мероприятий и т.п.

В противоположность организационным административные методы активны, поскольку на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо на созда­ ние возможности такого принуждения.

Административные методы исходят из неравенства участников управленческого процесса. Руководители имеют возможность одно-

сторонне запрещать или устанавливать определенный порядок дей­ ствий исполнителей, обладающих минимальной самостоятельнос­ тью задавать им жесткие рамки, нарушение которых и излишняя инициатива не поощряются. Ответственность за все при этом ложит­ ся на руководителя.

На практике административные методы реализуются в виде кон­ кретных безвариантных заданий, норм деятельности, предписаний. Наибольшее распространение они имеют в армии и других структу­ рах военизированного типа, например, на транспорте.

Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими (премиями или штрафами). Принципиальной особенностью этих мер является субъективный порядок применения, отсутствие пря­ мой связи с конкретными позитивными или негативными результа­ тами, полученными исполнителем. Например, часто работнику вы­ дается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он мало заин­ тересован полностью реализовывать свои возможности, так как раз­ мер вознаграждения от этого не увеличивается.

Самый главный недостаток административных методов управле­ ния состоит в том, что они ориентируются на достижение заданного результата, а не на его рост, поощряют исполнительность, а не ини­ циативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организа­ ции, необходимости оперативно решать самые разнообразные про­ блемы административные методы перестали соответствовать реаль­ ным потребностям управления.

Нужны были методы управления, позволяющие рядовым работ­ никам исходя из материальной заинтересованности самим прини­ мать большинство решений и отвечать за их результаты. И такие методы, получившие название экономических, начали внедряться в начале XX в. во многом благодаря усилиям одного из основополож­ ников научного менеджмента — американского инженера Фредери­ ка Тейлора.

В отличие от административных они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям уста­ навливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения про­ блем. Своевременное и качественное выполнение заданий возна­ граждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными (например, за счет экономии или дополнительной прибыли), полученными вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку их размер напрямую зависит от

достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.

Однако экономические методы управления также довольно бы­ стро показали свою ограниченность, особенно применительно к ра­ ботникам интеллектуальных профессий, которых в настоящее время большинство. Для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И здесь на помощь пришли социально-пси­ хологические методы, сформировавшиеся в 20-х гг. XX столетия.

Социально-психологические методы предполагают два направле­ ния воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование бла­ гоприятного морально-психологического климата в коллективе, раз­ витие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя, а с другой стороны, на раскрытие личных спо­ собностей каждого работника, помощь в их совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореа;шзации человека в своей трудовой деятельности, а следовательно, к повышению ее эффективности. Сегодня к этим методам можно отнести психологи­ ческую мотивацию, гуманизацию труда, профессиональный отбор.

21.2. Технологии управления людьми

Помимо методов управлеьшя можно ввести по\\ят\\е управленчес­ ких технологий, которые различаются факторами, служащими ори­ ентиром для принятия решений. Таких факторов выделяется четыре: ситуация, результаты, цели, отклонения.

TexwonoYwnуправления по ситуации предполагает, что менеджер принимает оперативные решения, касающиеся персонала, на основе постоянного наблюдения и анализа его деятельности.

Технология управления по результатам заключается в том, что коррективы в деятельность субъекта на очередной период вносятся в зависимости от достижения запланированных результатов в предыдущем.

Технология управления по целям близка к предыдущей, но ори­ ентируется на достижение не официальных плановых показателей, а личных целей, сформулированных на их основе работниками со­ вместно с непосредственными руководителями с учетом своих инди­ видуальных способностей и возможностей. Эти цели оформляются в виде документа, получившего название Декларация, и их достиже­ ние стимулируется в первую очередь.

Считается, что такой подход, идея которого сформулирована одним из крупнейших специалистов в области менеджмента Пите-

ром Друкером, более гибкий, чем традиционный, и обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подраз­ делений. Отсюда вытекает лучшее исполнение ими своих обязаннос­ тей, улучшение взаимодействия в системе управления между руко­ водителями и испол1Штелями, что и дает возмож1тость предоставить последним больше полномочий, уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более объективного контроля и поощрения работников.

Целевое управление начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желаемого результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирую­ щие действия и в какое время необходимо выполнить, чтобы до­ стичь прежде поставленных целей. Все необходимые для этого ма­ териалы содержатся в плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание декларации, которая по­ зволяет определить круг конкретных лиц, ответственных за то или иное дело обязанности каждого из них в процессе реализации целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и ма­ териального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

Формулировка целей декларации сопряжена с рядом труднос­ тей. Прежде всего она требует весьма большой подготовительной работы и соответственно немалых затрат времени, а подчас и средств. Далее, не все цели могут быть выражены количественно, в то время как для стимулирования это крайне важно. Наконец, здесь возможен субъективизм, в результате которого в декларагдию попа­ дут прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех вместо ориентирован­ ных на поиск дополнительных возможностей; цели, ориентирован­ ные на решение поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и ме­ тодам работы, принятым в организации, интересам персонала, быть достаточно значимыми, трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Считается, что наибольшее стимулирующее воздействие оказывает цель, вероятность достиже­ ния которой 50%.

Таким образом, цели, содержащиеся в декларации, не являются чисто формальными, навязанными исполнителям «сверху», а во