Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

Система Меррика, При выполнении задания до 60% работнику грозит увольнение; при выработке в размере 61—83% задания он получает ставку; при 81—100% — 1Д ставки; более 100% — 1,2 ставки.

Система Гантта предполагает комбинирование переменной и сдельной оплат, применяемых в зависимости от достигнутой произ­ водительности труда. При выполнении задания менее 100% приме­ няется повременная оплата по низким ставкам; при перевыполне­ нии — сдельная оплата по повышенной расценке.

Эмпирические системы заработной платы (Эмерсона, Бигелоу, Кнаппеля и др.) различаются коэффициентами корректировки став­ ки при повышении степени выполнения норм. При изменении пос­ ледней от 67—75% до 100% оплата происходит по повышающимся до 20—25% тарифным ставкам. Коэффициенты определяются эмпи­ рически, но обычно за каждый процент роста эффективности повы­ шаются на 1—1,25%. Расчеты в данных системах делаются обычно на основе отклонения средненедельных или среднемесячных пока­ зателей. Так, при системе Эмерсона для этого устанавливаются нор­ мативы и ведется регистрация фактического времени выполнения задания.

В премиальных системах размеры премий иногда ставятся в за­ висимость не от частных факторов, а от обобш[ающего показателя эффективности использования всех производственных ресурсов (производительность труда, себестоимость, прибыль); эти системы называются всефакторными.

Система Раккера предусматривает выплату коллективных пре­ мий за снижение доли издержек на оплату труда в составе добавлен­ ной стоимости, которая рассчитывается как средняя величина за последние 3—7 лет.

Система «Импрошейр» предполагает выплату премий за сниже­ ние трудоемкости. Удельная нормативная трудоемкость для каждо­ го вида продукции определяется как отношение затрат труда произ­ водственных рабочих (суммарного времени) к числу единиц продук­ ции каждого вида, а суммарная трудоемкость — как произведение удельной трудоемкости на число единиц изготовленной продукции. При выпуске нескольких видов продукции эти произведения сумми­ руются и получается общая нормативная трудоемкость. Разница между нормативными и фактически отработанными часами образу­ ет сэкономленное время, половина которого учитывается в премиях.

Одновременно устанавливается базовый уровень производи­ тельности труда, при превышении которого пересматриваются нормы. Фактически сэкономленные «сверхнормативные» часы при

ЭТОМ суммируются, и оплата их откладывается до того времени, когда рост производительности труда снова окажется ниже нового 30%-го барьера.

Оплата менеджеров, особенно высших, осуществляется в соот­ ветствии с несколько иными принципами. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следова­ тельно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для менеджеров является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем доля твер­ дого оклада составляет меньшую величину. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Специфическими формами переменного денежного вознаграж­ дения для менеджеров считаются:

1.Бонус наличностью или акциями за результаты работы, состав­ ляющий определенный процент от прибыли.

2.Отложенные до определенного момента в будущем премиаль­ ные выплаты, так называемые золотые наручники, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности.

3.Опцион на акции — право в определенный момент в будущем купить акции по их цене (95—100%), действовавшей в момент его предоставленрш.

4.Пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельнос­ ти за рост доходов на акцию в течение 3—5 лет. Недостатки этой формы состоят в том, что на курс акций могут влиять внешние факторы.

5.Права на участие в приросте стоимости основного капитала и «фантомные» акции. В первом случае речь идет об отложенных выплатах (тантьемах), основанных на увеличении цены акций, час­ тично используемых в связи с системой опционов, чтобы обеспечить руководителей средствами для покупки акций. Во втором случае имеются в виду выплаты, начисляемые в акциях, наличностью, рав­ ной их стоимости в данный момент.

25.5. Зарубежный опыт определения размера заработной платы

Традиционно заработная плата каждого работника определяет­ ся высшими руководителями на основе предложений экспертов. Последние при их подготовке используют несколько методов.

Квалификационный метод предполагает, что сначала устанавли­ вается число разрядов (квалификационных категорий) и разрабаты­ вается характеристика требований, которые предъявляются к испол­ нителям работ, входящим в каждый разряд (к специальным знаниям, навыкам, физическому и умственному развитию, ответственности, самостоятельности). Затем проводятся описание и анализ конкрет­ ных работ, имеющихся на данном предприятии, и они распределя­ ются по разрядам.

Более сложной модификацией может считаться метод рядов, который состоит в попарном сравнении несколькими экспертами имеющихся на предприятии видов работ. Работы ранжируются в соответствии с усредненными оценками, и составляется их итоговый список в порядке значимости. На его основе определяются разряды как для них, так и для аналогичных или близких по содержанию работ. Метод используется на небольших предприятиях или подраз­ делениях.

Аналитический метод основывается на последовательной оцен­ ке факторов, общих для большинства работ, их значимости и слож­ ности.

Общая классификация этих факторов приведена в Женевской схеме, основывающейся на международной договоренности 1950 г.:

1.Умственные требования (специальные знания, умственная на­ пряженность).

2.Физические требования (ловкость, мускульные напряжения), внимательность (напряжение органов чувств и нервов).

3.Ответственность за средства производства и продукцию, без­ опасность и здоровье других, технологические процессы.

4.Условия труда (температура, влажность, загрязненность, кис­ лоты, масла, жиры, пыль, газы, пары, шумы, сотрясения, слепящий свет, недостаточная освещенность, опасность несчастных случаев, простуды).

На основе этой классификации каждая организация с учетом своей специфики и национальных особенностей разрабатывает соб­ ственные оценочные факторы. Так, в Германии при отнесении рабо­ чих и работ к различным группам по оплате труда (разрядам) исполь­ зуется 20 факторов, главными из которых являются: требования к знаниям и образованию, ответственности, физическим и психологи­ ческим возможностям, условиям труда и проч.

Чаще всего аналитический метод основывается на системе бал-^ лов, общая сумма которых по всем факторам оценки позволяет уста­ новить количественные соотношения в сложности различных работ и распределить их по тарифным разрядам. Выполняет эту работу

ЭТОТ метод требует значительных затрат времени и использования специалистов. Кроме того, при чисто математическом подходе труд­ но учесть индивидуальные различия между людьми и конкретные потребности организации.

Для решения этой проблемы для каждой категории работников устанавливается должностная вилка (ее размах может быть от 1:3 до 1:10) как определенный процент от средней заработной платы. Это позволяет осуществлять избирательное персональное стимулирова­ ние.

При определении индивидуальной заработной платы на основе разряда, к которому относится занимаемая сотрудником должность, устанавливается конкретная величина вознаграждения в соответст­ вии с вилкой окладов и его индивидуальными особенностями.

Менеджеру на заметку

Организация выдачи заработной платы

Выдача работникам заработной платы производится в сроки, определенные в коллективном договоре. Обычно за первую половину месяца (с 1-го по 15-е число включительно) в период с 16-го по 20-е число этого же месяца выдается аванс. Его величина, как правило, устанавливается в определенном проценте от фактического заработка за предыдущий месяц; от оплаты фактически выполненной работы по сдельным расценкам или в зависимости от фактически отработаньюго времени в указанный период. Из аванса делаются соответствующие удержания.

Заработная плата за вторую половину месяца выдается обычно с 1-го по 5-е число следующего месяца.

Если по фафику выдача заработной платы приходится на выходной или празд­ ничный день, она должна производиться в четверг или пятницу накануне.

Деньги для расчетов с увольняемыми или уходящими в отпуск, а также работни­ кам несписочного состава выдаются независимо от сроков, установленных для осталь­ ных.

Аванс и заработная плата выдаются в течение трех дней, включая день получения денег в банке.

Глава 26

КОНФЛИКТЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

26.1. Виды внутриорганизационных конфликтов

Под конфликтом понимается столкновение противоположно на­ правленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоот­ ношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В органи­ зации конфликт всегда выливается в определенные поведение, дей­ ствия, предполагающие вмешательство в дела других.

Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы; цивилизованному конфликту свойственны первая и вторая формы.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов пове­ дения сторон, обусловленного случайными факторами, психоло­ гией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополни­ тельно трансформироваться. Но тем не менее конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, пред­ видеть.

Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю органи­ зацию, и парциальные, касающиеся ее отдельной части; зарождаю­ щиеся, зрелые или угасающие; слепые или рациональные; мирные или немирные; кратковременные или затяжные, долгое время лихорадя­ щие всю организацию. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению.

Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности ее изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны), но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить

3 9 6 г л а в а 26. КОНФЛИСТЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и проч.

Позитивными последствиями конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление вза­ имопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшение антаго­ низма, единомыслия, покорности.

Конфликты ведут к перестройке существующих и формирова­ нию новых социальных институтов и механизмов, способствуют об­ разованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубле­ ние и относительную стабильность внутренних отношений.

Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэ­ тому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше не подав­ лять, а регулировать.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение мо­ рально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не к решению проблем.

Причины конфликта не всегда поддаются логической рекон­ струкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внут­ ренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым — межличностные, между личностью и группой, межгруп­ повые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено внутренними противоречиями человека, которые могут порождать­ ся такими обстоятельствами, как необходимость выбора между при­ емлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно; неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); прием­ лемым и неприемлемым (выбор альтернатив, имеющих как позитив­ ные, так и негативные последствия: отрицательные — у приемлемого и положительные — у неприемлемого). Стремление к приемлемому

тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избежания растет быстрее градиента стремления. При конфликте между прием­ лемыми, но несовместимыми стремлениями побеждает более силь­ ное.

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен не­ совпадением внешних требований и внутренних позиций; неодно­ значностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обя­ занностями; различного рода интересами и т.п.

В общем случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобшшя» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порож­ даются столкновением материальных интересов отдельных субъек­ тов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Для руководителей такие конфликты пред­ ставляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта.

Конфликты междуличностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а

межгрупповые порождаютсяразличиями во взглядах или в интересах.

В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во вто­ ром — захватить ресурсы, соответствующие его стремлениям, огра­ ничив другого, что при эскалации конфликта грозит большими по­ терями. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредст­ вом власти, поэтому во внутриоргаьшзационном конфликте прини­ мают участие борющиеся за нее политические силы — неформаль­ ные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т.е. за власть), что присуще всем людям и является одним из ключе­ вых их свойств. Столкновения возникают между формальной и не­ формальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч.

398 Глава 26. КОНФЛИКТЫ В СИаЕМЕУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Возможность конфликта всегда существует и там, где один чело­ век или группа зависят от работы других, что бывает прежде всего при углублении разделения труда. На психологическом уровне это приводит к расколу организации по принципу «мы — они», появле­ нию лидеров, идеологов и проч., обеспечивающих консолидацию ее членов, отстаивание интересов.

Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловле­ но не каким-то личным неудовлетворением, а чувством солидарнос­ ти. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его субъектами; другие, имея интерес в том или ином исходе, сами не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завер­ шении противостояния и делают для этого все возможное.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадле­ жат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму — между различными уровнями иерархии. Практика пока­ зывает, что вертикальных конфликтов большинство — до 70—80%.

Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разде­ лить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей кон­ фликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В

первом случае они делятся примерно поровну; во втором — одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управ­ ления им или его разрешения, он является скрытым, латентным', в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку пос­ ледний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

• По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают воз­ можность рациональных преобразований в организации, в результа­ те чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести

ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход управляемых ими процессов.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зре­ ния, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструк­ тивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно про­ воцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся:

демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, стано­ вящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмо­ ции;

ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считаю­ щиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступ­ кам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружаю­ щих;

неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивнос­ тью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;

целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулиро­ вать окружающими в своих интересах;

бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить толь­ ко создают новые конфликты.

В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми.

26.2. Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком — это непосредственное столкновение сторон, в широ­ ком — процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки