Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существу­ ет определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких автократическому и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчи­ ненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подхо­ ды к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), полу­ чил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный мо­ рально-психологический климат, организует совместную работу, де­ лает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощ­ ряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на челове­ ческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительнос­ ти, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовле­ творенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимо­ отношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят

вбыстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей

вположение зависимости, подчиненности, порождает их пассив­ ность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределя­ ет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Графически эти два стиля можно представить следующим обра­ зом (рис. 6).

Обычно руководр1тели используют либо демократический, ори­ ентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили.

19.2, «Многомерные» стили управления

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоя­ тельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером пробле­ мы и проч.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из си­ туации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненны­ ми, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены в табл. 18.

Т а б л и ц а 18. Ситуационная модель руководства Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благо­ приятны, так что на последних легко воздействовать, в противопо­ ложном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мне­ нию Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодви-

292 г л а в а 19. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

нув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обес­ печивает оперативность в принятии и реализации решений, надеж­ ность контроля.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для вы­ полнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновре­ менно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирании — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на закон­ ном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный на поддержание челове­ ческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчи­ ненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склон­ ны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влия­ ние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на чело­ веческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, испол­ нители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществле­ ния; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить дейст­ вия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств ис­ полнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отноше­ ния. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ниче­ го не зависит, желая поскорее выполнить задание, 'предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходи­ мые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и увере­ ны, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные

задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей Q принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Внеоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Всоответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара (рис. 7) применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего жела­ ния достичь поставленных целей.

Стиль руководства

Высокая

л

о

1^.

t

Низкая

Рис. 7. Ситуационная модель руководства

тельность

Рис. 8. Модель руководства Врума — Йеттона

При выборе стиля руководители пользуются следующими основ­ ными критериями:

—наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

—уровень требований, предъявляемых к решению;

—четкость и структурированность проблемы;

—степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

—вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

—заинтересованность исполнителей в достижении целей;

—степень вероятности возникновения конфликтов между под­ чиненными в результате принятия решений.

Взависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на приведенной выше схеме.

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра раз­ работали типологию поведения работников и предложили соответ-

2 9 6 г л а в а 19. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

ствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутвержде­ нию, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутвержде­ ния свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоут­ верждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуве­ ренностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.

Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готов­ ность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле пове­ дения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравно­ вешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напо­ ристость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действи­ ях и решениях, бескомпромиссность^ властолюбие, стремление реа­ лизовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружа­ ющих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, ха­ рактеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его нето­ ропливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, сис­ тематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негиб­ ки, пытаются показать всем свою «праведность».

Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений,

соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, ухо­ дом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультирова­ нию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрес­ сивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеж­ дать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке зада­ ния оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позво­ ляющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущест­ венно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеж­ дать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисцип­ линированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения сле­ дует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хо­ рошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непони­ мание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать лич­ ную поддержку.

Психологический практикум

Для того чтобы определить присущий Вам стиль руководства, можно воспользо­ ваться предлагаемым тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалль­ ной шкале.

1.Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать.

2.Я выслущиваю мнения подчиненных.

3.Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.

4.Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно.

5.Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.

6.Я обучаю людей умению работать.

7.Я совещаюсь с подчиненными.

8.Я не мешаю работать подчиненным.

9.Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.

10.Я слежу за успеха.ми подчиненных.

И. Я поддерживаю инициативы подчиненных.

12.Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы.

13.Я показываю подчиненным, как надо работать.

14.Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы.

15.Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных.

16.Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости.

17.Я не интересуюсь мнением подчиненных.

18.Я приьшмаю peшe^шe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.

19.Я всегда помогаю подчиненР1ым улаживать разногласия.

20.Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет.

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства; 3; 7; 11; 15; 19 — либералышй; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10; 14; 18 — демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности стиля — высокая; при 15—20 баллах — средняя; менее 15 — низкая.

Обп.1ая сумма баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригод­ ность его к руководящей деятельности.

Глава 20 КОЛЛЕКТИВНОЕ ТВОРЧЕСТВО

20.1. Предпосылки коллективного творчества

Коллективное творчество на уровне организации происходит в процессе участия сотрудников в работе специальных органов — про­ изводственных советов, консультативных комитетов, «рабочих ди­ ректоратов» — в основном по вопросам организации и регламента­ ции труда, вознаграждений, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-тех­ ническим вопросам и выработке политики занятости.

Целесообразность коллективного творчества основывается на синергетическом эффекте, порождаемом совместной деятельнос­ тью. Психологи установили, что работа в присутствии других повы­ шает продуктивность у 40% людей, снижает у 25%, а у остальных не изменяет, т.е. в целом положительно влияет на результаты.

Великий русский естествоиспытатель В.М. Бехтерев в своих тру­ дах пришел к следующим выводам:

1. Наблюдательность отдельных лиц в группе возрастает как в количественном, так и в качественном отношении.

2.Коллективное решение по своему характеру является компро­ миссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.

3.В критрже индивидуальных ошибок группа несомненно имеет преимущество перед индивидами.

4.Группа превосходит индивидов в наблюдательности, объеме и прочности запоминания материала, исправлении индивидуальных ошибок.

5.Группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения.

6.Групповое решение способно оказать влияние на индивидуаль­ ное, обогащая и совершенствуя его.

7.Отдельные особо одаренные личности в индивидуальном твор­ честве могут превосходить группу.