Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Практикум

ПРАКТИКУМ ПО РАЗДЕЛУ

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Опыт руководства на инофирме

Интригующий диалог

В начале августа 1995 г. Юрию Васильеву позвонил его дав­ нишний знакомый, директор крупного Московского научнопроизводственного объединения Павел Гайворонский и по­ просил Юрия заглянуть к нему. Гайворонский знал, что Ва­ сильев около двух месяцев назад ушел с поста директора не­ большой рекламной фирмы. При встрече состоялся следую­ щий диалог:

Гайворонский. Послушай, Юрий! Ко мне обратился знакомый немец, владелец фирмы "Омега", которая имеет филиал в Моск­ ве. Ему нужен директор этого филиала - мужчина лет 45-50, име­ ющий опыт хозяйствования и работы с людьми, хороший орга­ низатор. Я подумал о тебе.

Васильев. Что за фирма и чем она занимается? Гайворонский. Я детально не знаю, но, по словам Отто (вла­

дельца звали Отто Шультке), там делают переводы каких-то эмиг­ рантских документов. Платить директору он будет существенно выше среднероссийского уровня.

Васильев. А что ты можешь сказать о самом Шультке? Что он за человек?

Гайворонский. Я знаю его года три. Он из бывших немцев, живших в СССР. Эмигрировал в Германию в 1988 году. Создал там на паях с братом частную фирму. Ему 33 года. Своеобразен, любит жизнь со всеми ее прелестями. Женат, есть маленькая дочь. Достаточно ответствен, во всяком случае слово держит крепко. По моим наблюдениям, фирма весьма прибыльна.

Васильев. Ну что ж, дай мне дня три на размышление! Через три дня Васильев дал согласие на встречу с Шультке.

211

Раздел III. Управление персоналом

Семь раз отмерь, один - отрежь

В середине августа, во время очередного прилета Шультке из Германии, состоялась его встреча с Васильевым. Уточнив у Юрия данные о его возрасте (Васильеву было 48 лет), состоянии здоро­ вья, предыдущем жизненном пути и последней работе, Шультке рассказал Васильеву о своей фирме и о требованиях к кандидату­ ре директора Московского филиала. Суть его информации сво­ дилась к следующему.

"Омега" была создана в 1991 г. в связи с растущим в Герма­ нии спросом на переводы личных документов граждан, эмигри­ рующих из СССР (позже — СНГ) в Германию. По оценкам Шуль­ тке, их сейчас в Германии около 200 тысяч и поток желающих выехать из СНГ достаточно велик. Каждому из них нужны соот­ ветствующие германским стандартам документы - свидетельства о рождении, браке, различные аттестаты, удостоверения и мно­ гое другое.

Технологически это выглядит следующим образом. Клиент обращается в германский офис (там работают 10 сотрудников) с просьбой перевести личные документы с русского языка на не­ мецкий. Ему предлагают прийти за готовыми (переведенными) документами через 3 дня. Клиента привлекает в "Омеге" прежде всего то, что цена одной страницы переводного документа у нее в 1,5-2 раза ниже, чем у других германских фирм. Это уже позво­ лило "Омеге", по словам Шультке, по существу монополизиро­ вать рынок данных услуг.

Сразу после получения клиентских документов в германском офисе они сканируются и в тот же день по электронной почте пе­ редаются в московский офис. Здесь они регистрируются, класси­ фицируются по сложности текста и распределяются по перевод­ чикам. Этой частью работы в Москве занимаются секретари-опе­ раторы.

Переводчик, получив пакет, обязан перевести его в течение суток и сдать обратно секретарю-оператору. Последний отправ­ ляет его таким же способом в Германию с таким расчетом, чтобы клиент получил свои документы через 3 установленных дня.

Ситуацию в Московском филиале Шультке обрисовал так. На фирме постоянно занято около 45 сотрудников, в том числе ди-

212

Практикум

ректор, программист, водитель, шесть секретарей-операторов (из которых одна еще и кассир-бухгалтер, другая - ответственная за организацию встреч и обеспечение германских представителей), водитель и 36 переводчиков, из которых примерно треть работа­ ет на дому, имея персональные компьютеры и модемную связь преимущественно за счет фирмы.

Работа ежедневная, без выходных, по скользящему графику. Имеющиеся в офисе 20 персональных компьютеров (ПК) закреп­ лены за переводчиками и работают в две смены с 8.00 до 22.00. В таком же режиме обязаны работать и секретари-операторы. Пре­ дусмотрен обеденный перерыв на полчаса.

Коллектив в подавляющем большинстве женский, разновоз­ растный. Контракты с работодателем, оговаривающие права пер­ сонала, отсутствуют, ибо установка владельца такова: "Я плачу хорошие деньги, хочешь заработать - приходи без всяких допол­ нительных условий, не хочешь - как хочешь!"

Оплата труда смешанная - директору, программисту, секре­ тарям-операторам и водителю установлены оклады, у перевод­ чиков оплата сдельная, в зависимости от количества, сложности переведенных страниц; высококвалифицированные переводчики получают в 1,5-2 раза больше по сравнению с остальными. Вве­ дены штрафные санкции за несвоевременность выполнения и низ­ кое качество работы.

"Ваша главная задача, - сказал Шультке, обращаясь к Васи­ льеву, - заключается в обеспечении своевременной отправки ка­ чественных документов в Германию. Для этого необходимо до­ биться высокого уровня дисциплины и ответственного выпол­ нения работы персоналом. Прежним директорам не все удава­ лось, поэтому за прошедший период сменилось два директора". О причинах такой смены Шультке Васильеву не сообщил.

Выслушав Шультке, Васильев высказал две просьбы, ответ на которые помог бы ему принять решение о директорстве. Во-пер­ вых, он попросил уточнить, каковы полномочия и ответствен­ ность директора, в том числе его финансовые возможности. Вовторых, определить испытательный срок 2 месяца, в основном для выяснения степени совместимости с владельцем и оценки сво­ их возможностей в качестве управляющего. При этом Васильев добавил, что ему нужен хотя бы один свободный день в неделю для работы над диссертацией.

213

Раздел HI. Управление персоналом

Относительно первой просьбы Шультке ответил, что дирек­ тору предоставляются все полномочия для выполнения админис­ тративно-хозяйственных функций, однако любые финансовые решения принимаются только лично Шультке. Просьба о свобод­ ном дне в неделю не вызвала у Шультке энтузиазма, но он не стал возражать. Предложение об испытательном сроке было воспри­ нято как естественное.

Подумав, Васильев дал согласие и приступил к работе в кон­ це августа.

Практика - критерий истины

В течение месяца после вступления в должность Васильев смог выяснить для себя следующее.

Ключевыми участками, обеспечивающими успех фирмы, были службы секретарей-операторов и переводчиков. Ежедневно в Москву поступало около 1000 страниц документов, в основном в первой половине дня. Их нужно было зарегистрировать в журна­ ле, сверить с компьютерными данными соответствие передавае­ мых из Германии и принимаемых в Москве документов, объеди­ нить в пакеты по 3-7 страниц каждый, тарифицировать в соот­ ветствии с установленными расценками по степени сложности текста и раздать переводчикам, зафиксировав дату, время выда­ чи и код переводчика, которому выдается пакет. Во второй поло­ вине дня начинались учет и отправка переведенных текстов в Гер­ манию, длившиеся до 22 часов.

Наиболее часто встречались такие проблемы. Многие доку­ менты (по оценкам Васильева, минимум 10 - 15%) поступали из Германии смазанными, размытыми, т.е. в нечитабельном виде, что требовало повторных запросов в Германию и пересканиро­ вания. Это был брак в работе германской стороны.

Сложность состояла и в том, что в силу различных причин объективного и субъективного характера не каждый переводчик мог сдать свою работу в установленный срок. Это нарушало син­ хронность документооборота, приводило к сбоям, задержкам, накоплению "хвостов", разбираться с которыми должны были секретари-операторы. В их работе постоянно возникали путани­ ца, дубляж.

214

Практикум

Большой объем основных работ, не считая многочисленных текущих "мелочей", фактически выполняли не шесть, как гово­ рил Шультке, а четыре секретаря-оператора: один - с 8.00 до 16.00, другой - с 14.00 до 22.00 и третий (старший смены) - с 12.00 до 18.00 ежедневно. Четвертый выходил для подмены по скользящему графику. Из Германии шли ежедневные и резкие звонки о количестве неотправленных пакетов, о причинах за­ держек и виновных в них. Это вызывало постоянный стресс, по­ вышенную утомляемость и, как следствие, снижение результа­ тивности труда.

У переводчиков были свои трудности. Помимо нечитабель­ ности документов постоянно возникали чисто языковые вопро­ сы, связанные со спецификой текста и требующие регулярного консультирования с германскими специалистами по телефону. По­ скольку был только один аппарат прямой связи, к нему постоян­ но выстраивалась очередь, что приводило к большим потерям вре­ мени. К этому аппарату были привязаны и те из переводчиков, кто работали на дому, имея ПК и модемы. Кроме того, практи­ чески постоянно возникали вопросы справедливого распределе­ ния работы, ее тарификации и оплаты. Согласно установленно­ му тарифу, цена страницы перевода в зависимости от сложности текста (простой, средней и высокой степени сложности) состав­ ляла соответственно 0,8; 1,0; 1,2 DM. Средняя сдельная заработ­ ная плата переводчиков составляла от 350 до 400 DM в месяц, хотя несколько высококвалифицированных переводчиков полу­ чали 1000 DM и более и имели возможность командировки в Гер­ манию.

Васильев узнал также, что программист получал 800 DM в месяц, секретари-операторы - от 350 до 400 DM в зависимости от стажа и опыта работы. Директору был установлен оклад 900 DM в месяц. Случайно Васильев узнал, что отпускная цена одной стра­ ницы документа для клиента в Германии составляет в зависимос­ ти от сложности текста от 10 до 12 DM, доля заработной платы в этой цене - соответственно от 3,4 до 5,4 DM.

Выявленные трудности часто создавали конфликтные си­ туации, негативно влияли на производительность труда. За неполный прошедший год уволилось около 25% переводчи­ ков.

215

Раздел III. Управление персоналом

Не руби сук, на котором сидишь!

За 1,5 месяца работы Васильев встречался с владельцем фир­ мы трижды. Всякий раз Шультке спрашивал: что сделано для наведения порядка в документообороте? Кто виноват в задерж­ ках? Сколько набрано новых переводчиков? Васильев сообщал, что текущие вопросы (установка персональных компьютеров, рекрутирование новых переводчиков, усиление освещения рабо­ чих мест, отношения с арендодателем и многие другие) решают­ ся в согласованные сроки и здесь особых проблем нет. Что же касается принципиальных вопросов дальнейшей оптимизации работы, то на это нужно определенное время, и к концу октября будут готовы соответствующие предложения по улучшению орга­ низации и условий труда персонала, совершенствованию систе­ мы стимулирования и мотивации работников, а также компью­ терного контроля за сроками и качеством документооборота и оплаты труда. Васильев сказал, что знает, что и как делать, и су­ меет за два месяца повысить результативность деятельности фи­ лиала при условии расширения финансово-хозяйственной само­ стоятельности и соблюдения норм деловой этики со стороны Шультке по отношению к директору.

Внимательно выслушав Васильева, Шультке высоко оценил и с интересом воспринял его предложения, попросил их докумен­ тально оформить и... сказал Васильеву, что с завтрашнего дня он не работает!

Таблица, составленная Ю.Васильевым

216

Практикум

На основании этих данных Ю.Васильев рассчитал: 1. Валовая выручка фирмы "Омега" в среднем за год:

1000 стр. • 11,25 DM • 330 раб.дней = 3 712 500 DM 2. Валовая прибыль в среднем за год:

(11,25 - 9,0) • 1000 стр. • 330 дней = 742 500 DM

3.Общий фонд заработной платы в среднем за: день - 1000 стр. • 4,4 DM = 4400 DM

месяц - 4400 DM • 26 раб.дн. = 114 400 DM год - 114 400 DM • 12 мес. = 1 372 800 DM

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Каковы принципы подбора кадров и места работы, которым руковод­ ствовались главные герои ситуации?

2.Каковы перспективы развития фирмы "Омега " и ее Московского фи­ лиала? На чем основаны Ваши выводы? Обоснуйте их экономически.

3.Что можно сказать о принятой руководителем фирмы системе мо­ тиваций персонала и стимулирования труда?

4.Каковы причины конфликтности во взаимоотношениях Шультке с руководителями российских филиалов?

5.Как бы Вы охарактеризовали особенности и оценили состояние орга­ низационной культуры, этики поведения на фирме?

6.Как Вы расцениваете решение О.Шультке о расторжении соглаше­ ния с Ю.Васильевым? Каковы мотивы такого решения?

7.Каковы, на Ваш взгляд, основные пути оптимизации деятельности Мос­ ковского филиала фир.иы "Омега " с точки зрения тактики и стратегии уп­ равления персоналом?

217

Р а з д е л IV МАРКЕТИНГ

Глава 1 МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Основные аспекты сущности маркетинга. Антимаркетинговые стереотипы.

Особенности некоммерческого маркетинга

Основные аспекты сущности маркетинга

Маркетинг - термин англоязычного происхождения (исход­ ное словосочетание, появившееся в 1910 г. в США, - "market getting"). Его аналогом у нас некоторое время выступал термин "рынковедение". Этот и другие аналоги использовались в связи с тем, что собственно понятие "маркетинг" в бывшем СССР имело откровенно негативный оттенок, служило чуть ли не идеологи­ ческим пугалом сугубо капиталистического происхождения и обозначало комплекс приемов для получения сверхприбылей пу­ тем манипулирования сознанием потребителей. Лишь на рубеже 90-х годов отношение к нему в нашей стране изменилось. Упо­ минать этот термин стало признаком хорошего тона, рыночной образованности; маркетинг стал модным, что, впрочем, тоже вызвало неоднозначные последствия. Избежать опасности легко­ весного подхода к нему можно, если содержательно осмыслить сущность маркетинга, особенности и проблемы его становления в современной России.

Существует огромное количество определений маркетинга. Многие из них весьма хороши, но практически ни одно не рас­ крывает всего богатства содержания маркетинга, или сужая сфе­ ру его реализации, или, наоборот, являясь чересчур общим. В частности, могут быть выделены следующие основные группы определений, по-разному характеризующих маркетинг. В них он предстает как:

• отрасль науки, изучающая рынок;

218

Глава 1. Маркетинговый подход в меиедлсменте

•практическая деятельность по продвижению продукции на рынке;

•философия бизнеса;

•система управления, вид менеджмента.

Первые два подхода раскрывают суть маркетинга верно, но довольно односторонне и могут быть продуктивны лишь при ус­ ловии взаимодополнения. Два других заслуживают более подроб­ ного анализа.

Понимание маркетинга как философии бизнеса также ограни­ чивает его сферу действия, во-первых, сугубо коммерческими интересами, а во-вторых, тем, что при этом теряется прикладная, инструментальная, технологическая составляющая маркетинга. Отношение фирмы, предпринимателя к себе, определение своей миссии и желательной роли на рынке, отношение к другим уча­ стникам рыночных отношений, и прежде всего к потребителям, а также к конкурентам и посредникам, к социальным институтам, регулирующим рыночные отношения, - таково практическое на­ полнение маркетинга как философии бизнеса, задающее тон дру­ гим, стратегическим и тактическим аспектам его практического осуществления.

Маркетинговый подход в современном менедмсменте может быть понят прежде всего как рыночно ориентированная система управления. Это не управление производством, финансами или персоналом, вообще не система внутрифирменного управления. Это управление фирмой с ориентацией на запросы рынка и воз­ действие на окружающую рыночную среду и ее элементы, без чего невозможен рыночный успех. Сравнение маркетинговой ориен­ тации предприятия с доминировавшей у нас до последнего вре­ мени производственной ориентацией дано в табл.13. Так эволю­ ционировали практически все наши предприятия.

Каково отношение к маркетингу в современной России? По­ жалуй, наиболее заметны сдвиги в образовании и информации. Маркетингу в России стали учить: сначала на различных крат­ косрочных курсах повышения квалификации и переподготовки, затем в большинстве вузов. Появилась и получила широкое рас­ пространение литература по маркетингу - сначала популярная, затем учебная, а потом и специальная, в том числе периодическая (журналы "Маркетинг", "Спрос", "Рекламный мир", а позднее - "Маркетинг и маркетинговые исследования в России", "Практи-

219