Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел III. Управление персоналом

Стимулирование труда

С точки зрения управления мотивация и стимулирование — взаимосвязанные средства повышения эффективности труда пер­ сонала.

Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осу­ ществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимули­ рования для достижения целей организации.

Для эффективного стимулирования труда нужно согласован­ ное воздействие на три элемента труда: носителя труда (работни­ ка) и его мотивацию; процесс труда (его характер, содержание, организацию); среду их соединения (структуры, технологии, фор­ мы, ситуации).

Сам труд может выступать инструментом как стимулирова­ ния работника, так и его мотивации. Труд, осуществляемый под воздействием внешних факторов и усиливающий их значимость, является стимулирующим, а труд, реализующий и развивающий мотивацию, - мотивирующим. Такое деление достаточно услов­ но, а грань между ними весьма подвижна; вместе с тем оно реаль­ но существует и согласуется с предложенной Фредериком Херцбергом двухфакторной моделью мотивации. Ф.Херцберг выде­ лил внешние, так называемые гигиенические факторы, создающие необходимые условия для производительного труда, и "мотива­ торы", повышающие эффективность труда работника (см. табл.7).

160

Глава 3. Мотивация

Характерными стимулами для государственного служащего могут выступать: материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их приобретению); возможности отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния; же­ лаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокой­ ная обстановка, тишина, наличие персональных средств инфор­ мации и связи) и отдыха, воспроизводства собственного здоро­ вья и здоровья и комфорта членов своей семьи; гордость за свой талант чиновника; возможность на государственной службе реа­ лизовать свои претензии на умелое распоряжение крупными ре­ сурсами общества; демонстрация личной сопричастности боль­ шим и важным событиям; возможность реализации своих идео­ логических, патриотических и других установок, предпочитаемых стереотипов деятельности и поведения. Причем на государ­ ственного служащего высокого уровня сугубо материальные стимулы могут оказывать не самое значительное воздействие; возможность же распоряжаться, управлять ресурсами социаль­ ного института, общества для него часто оказывается куда бо­ лее привлекательной.

Общие принципы стимулирования труда в условиях рыночных отношений в России уже достаточно хорошо известны. К ним относятся гибкость в определении размеров заработной платы и поощрений в зависимости от результатов индивидуального и кол­ лективного труда, гибкость режимов занятости, участие работ­ ников в прибылях и доходах, субсидирование работников, опла­ та их творческих командировок, переподготовки, оздоровления и др.

Из многочисленных факторов внешней среды, воздействую­ щих на труд работника и подверженных влиянию менеджера, наи­ более значимыми являются стиль руководства, коммуникатив­ ность, лидерство.

ВЫВОДЫ

Мотивация составляет основу управления человеком. Вот почему проблемы мотивации работника являются наиболее слож­ ными в современном менеджменте. Влияние мотивации на пове­ дение человека зависит от множества факторов, оно очень ин­ дивидуально и может меняться под воздействием даже случай-

161

Раздел III. Управление персоналом

НОЙ ситуации. Существующие теории мотивации исходят из при­ знания различных типов работников и предусматривают различ­ ные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материаль­ ное и моральное поощрение.

Главным побудительным мотивом трудовой деятельности че­ ловека являются материальные потребности - совокупность ма­ териальных благ, имеющая вещественную форму. В то же время, и особенно в отношении государственных служащих, целесооб­ разно использовать не только инструменты материального (де­ нежного и неденежного) стимулирования, но и, что не менее важ­ но, методы социально-психологического воздействия, стимулы социального статуса.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.в чем сущность и структура мотивации? Что значит мотивировать работников?

2.Почему в практике управления необходимо использовать не только стимулирование, но и мотивацию персонала? Как их сочетать?

3.На основе анализа структуры мотивации персонала Вашей организа­ ции: а) оцените уровень его мотивированности; б) сформулируйте принципы мотивирующего труда.

4.В чем сущность и каковы основные факторы стимулирования труда?

ЛИТЕРАТУРА

Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­ зация, процесс: Учебник. - М., 1995.

Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново­ положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990.

Кунц Г., ОДоннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2-х ч. - М., 1992.

Маслоу А. Психология бытия. - М., 1997.

Овсянко Д.М. Государственная служба Российской Федерации. - М., 1996.

Производительность труда "белых воротничков". - М., 1989.

Саймон Г.-А.. Смитбург Д.-У., Томпсон В.-А. Менеджмент в организа­ циях. - М., 1995.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 1996.

Хучек М. Стратегия управления трудовыми ресурсами. - М., 1993.

162

Глава 4. Стиль руководства

Глава 4 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Понятие и природа стиля руководства. Классификация стилей руководства.

Модель ситуационного лидерства. Черты эффективного лидерства

Понятие и природа стиля руководства

Стиль руководства (лидерства^ есть устойчивая манера по­ ведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к дос­ тижению целей организации. Лидерство - это способность вли­ ять на личность и группы, а власть - это возможность воздей­ ствовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, об­ разцов поведения, с помощью которых лидер организует межлич­ ностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Способности руководителя реализовать властные полномо­ чия находятся в непосредственной зависимости от стиля его ра­ боты. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к вы­ полнению возложенных на них обязанностей и как он контроли­ рует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководи­ телями.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способ­ ности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, бла­ гоприятствующую высокопроизводительной работе.

' в различных отечественных учебниках по менеджменту термины "руковод­ ство" и "лидерство" употребляются как синонимы и соответствуют английскому термину "leadership".

163

Раздел III. Управление персоналом

Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но эта устойчивость относительна, ведь стилю присущ и динамизм, весь­ ма ценимый в руководителе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется сово­ купностью социальных и экономических требований к руково­ дящей деятельности. Но он окращен индивидуальными качества­ ми руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. Суще­ ственное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченно-. сти работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества руководителя сказываются - непосред­ ственно или опосредованно - на степени удовлетворенности тру­ дом и на мотивации поведения подчиненных, характере их меж­ личностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо; как говорил еще римский историк Саллюстий, "при согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут". Таким образом, в стиле руководства разли­ чаются, с одной стороны, его общая объективная основа, а с дру­ гой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей.

На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формаль­ ных и неформальных взаимоотношений, его традициями и цен­ ностными ориентациями (см. схему 1).

Центральное воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя:

•физиологические (возраст, здоровье, пол);

•психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);

•интеллектуальные (образованность, инновационность, гиб­ кость мышления, знание дела, проницательность);

•деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет резуль­ таты деятельности организации. Существует много примеров

164

Глава 4. Стиль руководства

ТОГО, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстаю­ щий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле мож­ но разрушить эффективно функционировавшую до того органи­ зацию.

Схема 1. Факторы, определяющие стиль руководства

Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руко­ водитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но раз­ личия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменя­ ются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

Классификация стилей руководства

Существование множества стилей руководства вызывает не­ обходимость их классификации по различным признакам. Наи­ более распространена классификация в зависимости от характе­ ра отношений между руководителем и подчиненными. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

165

Раздел III. Управление персоналом

Руководитель директивного (авторитарного, автократичес­ кого) стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчине­ ния людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивает­ ся к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следо­ вания его указаниям - "делай, что велено". Если и проводит сове­ щания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у него готовы еще до совещания. Не выносит критики и не призна­ ет своих ошибок. Работает много, заставляет работать и других. Может идти на риск, но расчетливо.

В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда. Автократ может быть и благожелательным, корректным, внима­ тельно выслушивающим и напоказ взвешивающим идеи подчи­ ненных, но пренебрегающим их мнением при принятии оконча­ тельного решения.

Присущие автократу методы и приемы работы могут време­ нами вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач. Подчас в глазах иных подчиненных автократом предстает руководитель, вполне резонно действующий по четко­ му плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпро­ миссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, ре­ шительным, но не самоуверенным.

Если такой тип поведения естествен для руководителя, то он способен делать многое для решения проблем, смело и своевре­ менно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполне­ ния. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недоста­ точно, но зато превалирует стремление командовать и добивать­ ся беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся уйти из-под такого руководства.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие разма­ ха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, легко поддается вли­ янию окружающих, склонен отступать от ранее принятых реше-

166

Глава 4. Стиль руководства

НИИ. Он не проявляет сколько-нибудь выраженных организатор­ ских способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчинен­ ных. Отсюда и малая результативность его действий.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Редко пользуется своим правом гово­ рить "нет", легко раздает невыполняемые обеплания.

Большей частью руководитель, придерживаюш;ийся либераль­ ного стиля, по натуре нерешителен и добродушен, постоянно опа­ сается ссор и конфликтов. Вместе с тем он может оказаться весь­ ма творческой личностью, целиком захваченной какой-то конк­ ретной сферой своих интересов, но, если у него нет организатор­ ского таланта, обязанности администратора оказываются для него непосильными. Подобный тип руководства встречается пре­ имущественно в научных и творческих организациях.

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным воз­ можность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами.

Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответствен­ ности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных ин­ формирует и убеждает, стимулирует их активность и инициати­ ву. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуж­ дения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хоро­ шо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно соб­ ственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаи­ вающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономер­ ное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вни­ кая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информиро­ ван об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними

167

Раздел 111. Управление персоналом

тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует вни­ мание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах.

Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реали­ зации своего интеллектуального и профессионального потенци­ ала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организа­ ции как своих собственных, его инициативные действия.

Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили руковод­ ства. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю.. В крупных иерархических организациях (как частных, так и государственных), как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях преобладает демократический стиль. В последнее время в связи с необходимо­ стью быстро и эффективно адаптироваться к быстрым изменени­ ям окружающей среды во всех организациях, как государствен­ ных, так и частных, происходит изменение стиля руководства от преимущественно автократического к преимущественно демок­ ратическому. Эта тенденция не носргг абсолютного характера, при этом государственные организации остаются приверженными в большей степени традиционному директивному стилю.

Модель ситуационного лидерства

Рассмотрим модель ситуационного лидерства, позволяющую проанализировать взаимоотношения руководителей и подчинен­ ных в разных конкретных ситуациях (см. схему 2).

Все виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между начальником и подчиненным (или между коллегами) можно ус­ ловно разделить на два типа:

•коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким образом,

ккакому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);

•коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодейство­ вать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточ­ ные результаты, как изменять организацию и пр.).

168

Глава 4. Стиль руководства

Именно эти два типа коммуникаций лежат в основе класси­ фикации четырех основных стилей лидерства (условно обозна­ чим их I, II, Ш, IV).

В случае директивного стиля лидерства (I) подчиненному да­ ется подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется только одно: добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позво­ ляет ему совершенствовать саму технологию выполняемой рабо­ ты. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким - по взаимоотношениям: даются весьма подробные инструкции, а последующие контакты между начальником и подчиненным происходят преимуществен­ но в связи с контролем выполняемых работ.

Коммуникации по взаимоотношениям

Ж

IV

Коммуникации по заданию

Схема 2. Взаимоотношения "руководитель - подчиненные"

При коммуникационно-директивном стиле лидерства (II) под­ чиненному наряду с подробными инструкциями дается дополни­ тельная информация, касающаяся других возможных способов выполнения работ. От подчиненного требуется не только про­ стое исполнение, но и предложения по совершенствованию про­ цесса, в котором он участвует. При этом подразумевается, что у подчиненного имеются не только необходимые навыки для вы­ полнения задания, но и желание выполнить его более эффектив-

169