Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел I. Современный менеджмент и его особенности

Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятель­ ности. Функциональная структура проста в управлении, но инер­ тна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Базовая структура может быть ориентирована на иной прин­ цип разделения труда и ответственности, в частности по геогра­ фическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Пример такой структуры показан на рис.2, на примере службы маркетинга. Такая структура применяется ди­ версифицированными фирмами с широким ассортиментом, раз­ нообразием специфичных условий сбыта и использования това­ ров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реаги­ рует на потребности рынка, но требует больших кадровых рас­ ходов в связи с дублированием функций.

Директор по вопросам маркетинга

Рис.2. Товарная структура службы маркетинга

Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относяш,ихся к различным сегментам рынка (геогра­ фическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно приме­ нить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подраз­ деления отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структу­ ра. В центре внимания организации с такой структурой, каждого

40

Глава 3. Организационные структуры

ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при боль­ шом разнообразии требований, стилей поведения и покупок раз­ личных целевых групп покупателей, отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее опи­ санные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые лисьи норы менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останав­ ливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называе­ мые комбинированные организационные структуры, использую­ щие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функци­ ям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофактор­ ным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно плоских к более высоким, а следовательно, и более сложным струк­ турам.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают воз­ можности перехода к стратегическому планированию и управле­ нию, не обеспечивают детальной разработки и подготовки мас­ штабных и эффективных решений. Решению таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см. рис.3).

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре­ шения и руководства, а лишь помогающие линейному менедже­ ру в выполнении отдельных функций силами щтата специалис­ тов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических иссле­ дований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике

41

Раздел I. Современный менеджмент и его особенности

руководители штабных подразделений получают права функци­ онального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

И^ ^ ^ И6

П о д р а 3 д е л е н и я

Рис.3. Штабная структура

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий пер­ сонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетен­ ции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консуль­ тантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостат­ ков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отноше­ нии ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних эта­ жах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще предпочитают гибкие структуры, отказыва­ ясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, про­ екта). Наиболее распространенная структура такого рола-мат­ ричная - представлена на рис. 4. Ее основные преимущества:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

42

Глава 3. Организационные структуры

•совмещение преимуществ функциональной структуры и про­ блемной ориентации управления;

•возможность создания оперативных групп специалистовэкспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

•гибкое использование кадров профессионалов;

•возможность применения современных методов планиро­ вания и управления;

•сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Рис.4. Матричная структура управления программами, проектами

Но И матричная структура имеет свои недостатки:

•отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навы­ ков коллективной работы;

•трудность установления и кратковременность ответствен­ ности;

•ослабление управляемости, постоянная возможность нару­ шения принятых правил и стандартов;

•необходимость постоянного контроля;

•учащение конфликтов между менеджерами функциональ­ ных подразделений и руководителями проектов, каждый из ко-

43

Раздел I. Современный менедзкмент и его особенности

торых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресур­ сы времени, кадры).

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно ориентирован­ ными фирмами, таковы:

•баланс ответственности и прав;

•единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей струк­ туре;

•простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

•эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

•координация ответственности на высшем уровне управле­ ния компанией;

•гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Современные тенденции и инструменты построения структур

Возникновение матричных структур - первый шаг к форми­ рованию проблемно ориентированных команд и знаменует пре­ вращение менеджера в исполнителя и представителя команд, пе­ реход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления - современным демократическим горизонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представ­ лен на рис. 5'.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциа­ циях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особен­ но перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных испо.т1нителей впервые вытес­ няют иерархически бюрократические отношения.

' См.: Ефремов B.C. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. № 1. С.8.

44

Глава 3. Организационные структуры

Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принци­ пиально иную роль: как утверждают специалисты', это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными фун­ кциями, а, напротив, поддержка этой базы.

Рис.5. Сетевая структура корпоративного управления

Функции менеджера становятся сравнимыми с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. При­ чем нужно добавить, что это играющий тренер. Его контрольнораспорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию "человеческого капитала", а также собственно "ко­ мандного капитала". Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется "виртуальной", позволяет менеджеру, ранее оза-

' См.: там же. С.9.

45

Раздел I. Современный менедзкмент и его особенности

боченному проблемой стабильности и защиты организации, пе­ рейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше рас­ пространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в на­ правлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества'. Организа­ ционные структуры все больше начинают соответствовать струк­ турам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, ин­ тегрируют информационные стратегии.

Идеи сетевых организационных структур получают все более широкое распространение в практике трансформации государ­ ственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя равновесие и стабильность организационных систем, оставляют значительно больший простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно ста­ тичные государственные организации в США трансформируют­ ся в ассоциативные сети небольших управляемых подразделений. Как отмечают специалисты, это позволяет снизить информаци­ онные и организационные издержки, увеличивает возможности взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду, что при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях незрелого рынка сетевые формы организации должны поддержи­ ваться мощной системой финансового контроля и ответственно­ сти - как централизованной, так и общественной.

В Ы В О Д Ы

Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, логические соотношения уровней управ­ ления и функциональных областей, организованное таким обра­ зом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особен-

' См.: Стоунхаус Д. Виртуальная корпорация - высшая форма сети делового сотрудничества // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. № 1. С.14-24.

46

Глава 3. Организационные структуры

ности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а вы­ бор той или иной структуры - задачами и условиями функциони­ рования и развития организации.

Наиболее адекватны современному состоянию общества рыночно ориентированные структуры, и особенно те из них, кото­ рые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построе­ ния.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Как понимать словосочетание "организационная структура "?

2.Что представляет собой скалярный принцип построения структуры?

3.По каким признакам различаются структуры?

4.Какие примеры Вы можете привести для иллюстрации целесообраз­ ности выбора той или иной структуры?

5.В чем Вы видите ограничение действенности отдельных структур?

6.Каковы тенденции современного менеджмента в отношении выбора оптимальных организационных структур?

7.В чем состоят особенности, преимущество сетевых структур и ка­ кова специфика их применения в России?

ЛИТЕРАТУРА

Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­ зация, процесс: Учебник. - М., 1995.

Дункан Дж:.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново­ положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Кунц Г., ОДоннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2-х ч. - М., 1992.

Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных уч­ реждениях. - М., 1993.

Менеджмент в России и за рубежом. 1997. JN» 1.

Мескон М-Х., Альберт М , Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1993. Общий и специальный менеджмент: Наглядные учебно-методические

материалы / Под общ. ред. А.П.Панкрухина. - М., 1996.

Панкрухин А.П. Маркетинг: основы теории, стратегии и технологии, становление в России, особенности в различных сферах деятельности. - М., 1997.

Саймон Г.-А., Смитбург Д.-У., Томпсон В.-А. Менеджмент в организа­ циях. - М., 1995.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М., 1995.

47

Раздел I. Современный менедясмент и его особенности

ПРАКТИКУМ ПО РАЗДЕЛУ "СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

ВГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ"

За д а н и е . Анализ организационной структуры управления

городом'

Рассмотрим структуру управления, сложившуюся в одном из российских городов вблизи Полярного круга. Его население -100 тыс. человек, в том числе около 5 тыс. ежегодно убывает и столько же прибывает.

Город родился два десятилетия назад, оказавшись преобра­ зованным из поселка как ответ на производственные запросы страны. В принятой тогда модели индустриального развития, которая требовала обеспечения бесперебойного наращивания темпов производства, вопрос о строительстве поселения был ре­ шен политически. Существовавшая модель административно-тер­ риториального управления была ориентирована на создание ус­ ловий для удовлетворения потребностей стационарного, а не вре­ менного проживания населения и стимулировала оседлый образ жизни. Сегодня город перестал быть функциональным вахтовым поселением, поскольку освоенные здесь капитальные вложения и сосредоточенные человеческие ресурсы явно превышают потреб­ ный для этого уровень, а инфраструктура города наращивалась до полного стандартного комплекса услуг без учета социальных, экономических и экологических условий и значительно выходит за рамки требований монопрофильного производства. Такое по­ ложение и тенденции в управлении вызывают весьма неоднознач­ ное отношение к себе со стороны недавно пришедших к власти руководителей.

Исторически сложилось так, что почти три четверти истории города систему городского управления олицетворял исполнитель­ ный комитет. Этот орган государственной власти, особенно в монопрофильных городах, слабо воздействовал на социально-

' Использован материал из дипломной работы А.А.Лунева, слушателя РАГС по кафедре общего и специального менеджмента.

48

Практикум

экономическое развитие города. Основная роль принадлежала промышленным предприятиям добывающих отраслей, которые во взаимодействии с исполкомами решали экономические и со­ циальные проблемы функционирования городов.

Рис.6. Организационная структура управления городом

Городскую администрацию возглавляет мэр, в непосредствен­ ном подчинении которого находятся первый заместитель, замес­ тители и управляющий делами администрации. Управляющий делами руководит работой аппарата мэра. Первый заместитель возглавляет два главных функциональных направления: финан­ совое и направление, связанное с муниципальным имуществом, городской землей и строительством. Один заместитель руково­ дит социальной и культурно-образовательной сферой, другой - сферой жизнеобеспечения города и некоторыми муниципальны­ ми предприятиями. Такая структура управления нормативно зак­ реплена на уровне города.

49