Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел II. Стратегический менедзкмент

их ИЛИ даже сознательно нарушать. Всегда полезно, чтобы люди сами принимали участие в разработке стандартов, используемых

впроцедурах контроля.

2.Если у подчиненного возникает проблема с системой конт­ роля, у него должна быть возможность открыто обсудить ее с ру­ ководством. Более того, целесообразно периодически открыто обсуждать цели и процедуры контроля и в процессе этих обсуж­ дений снимать все возможные противоречия.

3.При разработке мер контроля важно принимать во внима­ ние мотивацию. Следует установить четкую взаимосвязь между до­ стижением необходимых стандартов и вознаграждением работни­ ков. Четкий и ясный стандарт сам по себе может служить побуди­ тельным мотивом. Если же стандарт выглядит как недостижимый идеал, то он, наоборот, может разрушить мотивацию сотрудни­ ков. Легкодостижимые стандарты также снижают мотивацию.

4.Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающе­ го раздражение, которое неизбежно при любой мелочной опеке.

Современные тенденции развития контроля

1. Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осу­ ществляемые централизованно (в коммерческой фирме - ее руко­ водством, а в государстве - центральными органами), постепен­ но перераспределяются между:

•верхними звеньями управления;

•сторонними организациями, специализирующимися на фун­ кциях контроля;

•потребителями продукции;

•низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организа­ циям. Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда незави­ симая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществ­ ляется в процессе консультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, из­ вестным консультанту. Внешний контроль обладает рядом пре­ имуществ: он свободен от привычных, устоявшихся представле­ ний, схем действий и способен предложить более эффективные

120

Глава 6. Контроль

корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собствен­ ными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.

Часть контрольных функций верхние этажи управления де­ легируют нижним. В основном это касается функций текущего контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих органи­ зациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенные самостоятельными функциями и определенной ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контро­ ля. Контроль превращается из жесткого и централизованного, с полицейскими функциями в дружественный и децентрализован­ ный. В связи с делегированием функций контроля уменьщается число контролеров, в то же время контроль становится более дей­ ственным и эффективным. Контроль приближается к непосред­ ственным исполнителям и в значительной мере начинает осуще­ ствляться ими самими.

В ряде случаев пользователь (потребитель) становится глав­ ным контролером, а контроль при этом — средством кастомизации продукции и услуг. Так, в частности, в государственной службе на место.тотального бюрократического контроля при­ ходит контроль со стороны потребителей услуг государствен­ ной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Таким образом, верхние звенья управления частично переда­ ют функции контроля: рутинный текущий контроль делегируют на низшие уровни управления; вспомогательные, в том числе ана­ литические, функции передают на субконтрактной основе про­ фессиональным контролерам; ключевые параметры отдают кон­ тролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля оставляют у себя.

2. Изменение содержания контроля и новые методы его осу­ ществления. С измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подход в государствен­ ном управлении постоянно концентрирует внимание на том, сколько потрачено государственных средств, при этом измере­ ние реального результата остается в тени. Новый подход менед­ жмента в государственной службе основное внимание пере­ носит на контроль и мониторинг результатов, которые получе-

121

Раздел II. Стратегический менеджмент

ны в Процессе тех или иных действий государственной службы.

Всовременной российской практике государственного конт­ роля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В ча­ стности, при проверке выполнения федеральных программ Счет­ ной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответ­ ствия фактических затрат запланированным. В то же время ключе­ вым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели

исоответствуют ли затраты полученным результатам.

Впоследнее время в мировой практике получил широкое рас­ пространение бенчмаркинг - новый метод контроля, особая уп­ равленческая процедура внедрения в практику работы организа­ ции технологий, стандартов и методов работы лучших организа­ ций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация пере­ довых методов в собственных условиях. В ходе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, дается ответ на вопросы, что, как и почему делают лидеры для удовлетворения потребностей потребителей и клиентов.

3.Развитие новых информационных систем. Они позволяют в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержа­ ние информационных потоков, участвующих в процедуре контро­ ля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденцией контроля во всех передовых организаци­ ях становится уменьшение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышением эф­ фективности каждой процедуры контроля.

ВЫВОДЫ

Контроль - одна из основных функций менеджмента. Конт­ роль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воз-

122

Глава 6. Контроль

действия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к тре­ буемым или желаемым.

Контроль присутствует в действиях и руководителя, и любо­ го члена коллектива. Контроль неразрывно связан с другими фун­ кциями менеджмента - планированием, мотивацией и органи­ зацией. Более того, он присутствует и в планировании, и в моти­ вации, и в организации, осуществляя необходимую обратную связь.

В современных условиях развитие контроля связано с пере­ распределением его функций, изменением содержания, а также с улучшением информационного обеспечения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Что такое контроль?

2.Какие виды контроля Вы знаете?

3.Какие процедуры контроля используются в организации, где Вы рабо­ таете? Как контролируется достижение основных целей Вашей организации?

4.Какая из современных тенденций развития контроля проявляется в Вашей организации?

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.

Виханский О. е., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­ зация, процесс: Учебник. — М., 1995.

Дракер П. Управление, нацеленное на результаты. — М., 1992. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.,

1991.

Кинг У., КлиландД. Планирование будущего корпорации. — М., 1989. Контроллинг. 1994—1997 гг.

Мескон М.-Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.

Общий и специальный менеджмент: Наглядные учебно-методические материалы / Под общ. ред. А.П.Панкрухина. — М., 1996.

Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч./ Под общ. ред. А.Л.Гапоненко и А.П.Панкрухина. — М., 1997.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М., 1986.

Уотермен Р. Фактор обновления. — М., 1989.

123

Раздел П. Стратегический менедзкмент

ПРАКТИКУМ ПО РАЗДЕЛУ "СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ"

З а д а н и е . Проблемная ситуация для самостоятельного анализа и аудиторного обсуждения

Стратегическое сотрудничество

В 1991 г. в Алма-Ате было создано казахстанско-южнокорей- ское совместное предприятие по производству современных цвет­ ных телевизоров. Выгоды ожидали обе стороны. Иностранные партнеры были заинтересованы в проникновении на емкий рынок Казахстана, а затем и на рынки соседних республик. Местные уч­ редители (предприятия радиотехнической и хлопкоперерабатывающей промышленности) хотели с помощью продукции СП и при­ были поправить свои дела: расплатиться с долгами, добиться бла­ говоления кредиторов, обеспечить устойчивость поставок сырья, закрепить свои кадры. Помочь решить эти проблемы должны были новые телевизоры, которые предполагалось получить в счет при­ читающейся каждому учредителю прибыли.

К концу года — с выпуском первой партии продукции — меж­ ду учредителями возник конфликт. Корейцы узнали, что их мест­ ные партнеры продают телевизоры не через фирменную торго­ вую сеть радиозавода (как договаривались), а в коммерческие магазины и гораздо дороже обусловленной цены. У обеих сто­ рон нашлись и другие претензии, в том числе из-за нечеткости, противоречивости формулировок учредительных документов. В итоге южнокорейская сторона прекратила поставку комплекту­ ющих деталей для сборки телевизоров. Предприятие оказалось на грани распада.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Каковы внутренние причины кризиса этого совместного предприятия?

2.В чем специфика стратегических ориентации партнеров и самого СП?

124

Р а з д е л III УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Глава 1 МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основные черты модели "Я". Модель "А "

в сравнении с моделью "Я". Модифицированные системы управления персоналом.

Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях

Основные черты модели "Я"

Принимая во внимание огромный экономический успех Япо­ нии и ту роль, которую она играет в современном мире, японская модель управления представляет для нас особый интерес.

Японскую модель управления персоналом (модель "Я") мож­ но представить следующими основными блоками.

Всестороннее внимание кработникам. В результате значитель­ ного увеличения социальной составляющей в управленческой культуре, повышения внимания к работникам и проведения взве­ шенной социальной политики среди японцев, как утверждают они сами, наблюдается мало бедных и мало богатых людей. Весьма характерно, что 90% японцев относят себя к "среднему классу". Несмотря на довольно трудные для Японии первые послевоен­ ные годы, предпринимателям удалось провести в целом мудрую и сбалансированную политику оплаты труда, обеспечивающую на относительно высоком уровне трудовую мотивацию. С 1955 по 1975 г. среднемесячная зарплата рабочих и служащих возрос­ ла в 6,4 раза, а индекс розничных цен увеличился лишь в 3,2 раза.

Пожизненный наем рабочих и служащих. Этот элемент явля­ ется наиболее характерным для японской модели, хотя он и при­ меняется в Японии далеко не везде. Сущность системы пожизнен­ ного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний де­ лятся на две категории: постоянные и временные. Временные

126

Глава 1. Модели управления персоналом

нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить работу или быть уволенными в любое время. Постоянные, буду­ чи однажды принятыми на работу, остаются здесь до официаль­ ного выхода на пенсию; они находятся в привилегированном по­ ложении по отношению к временным работникам: им гаранти­ руется работа, рост доходов, социально-культурное обеспечение. Увольнение постоянного работника может состояться только при чрезвычайных обстоятельствах и является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на равнозначной фирме и вынужден идти во второразрядную фир­ му, где много потеряет в заработке и никак не застрахован от шанса и здесь оказаться за воротами.

Профессиональное продвизкение по принципу "старшинства".

На японских фирмах профессиональное продвижение и повыше­ ние заработной платы осушествляются в зависимости прежде все­ го от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и ре­ зультативности труда. Никто из работников не стремится про­ двинуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает, что его повышение в должности не произойдет раньше установ­ ленного срока. Он знает, что система пожизненного найма защи­ щает его от увольнения и что его старания будут в конце концов оценены объективно. Хотя значимость этого принципа за после­ дние годы существенно снизилась, он успешно конкурирует с дру­ гими принципами.

Система планомерной подготовки кадров через постоянное пе­ ремещение или смену видов деятельности. В японских фирмах раз­ рабатываются специальные программы обязательного и после­ довательного назначения каждого руководителя на любую дол­ жность примерно одного управленческого уровня. Ставка дела­ ется на то, чтобы подготовить руководителей не узкого профиля,

а универсального типа, владеющих широким спектром проблем,

скоторыми сталкивается фирма. Попутно решается и другая не­ маловажная задача - создается система неформальных связей между представителями различных подразделений. Каждый ра­ ботник в обязательном порядке привлекается к выполнению са­ мых разнообразных функций: его переводят в другие отделы фир­ мы, в филиалы, находящиеся в других городах и странах. Он яв­ ляется членом множества рабочих групп, каждая из которых ре-

127

Раздел III. Управление персоналом

шает конкретную производственно-техническую, финансово-сбы­ товую или социально-экономическую задачу. В течение своей службы каждый работник, независимо от ранга, задействован в 60, а то и в 100 таких группах, нарабатывая полезный опыт, полу­ чая его от старших коллег и делясь им с младшими.

Коллективные ценности. Управление японской фирмой стро­ ится по принципу "единая семья - единая команда", а во взаимо­ отношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается вы­ работке и усвоению коллективных ценностей фирмы, формиро­ ванию корпоративного, или группового, сознания. Групповое сознание является цементирующим элементом и пронизывает буквально все клетки организма фирмы и каждого ее работника. Считается (и не без оснований), что люди, придерживающиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схо­ жие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведе­ ния. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совмест­ ной работы, то это создает благоприятные предпосылки для ус­ коренного согласования позиций и принятия решения по возник­ шей проблеме.

Групповой метод принятиярешений. Этот метод в Японии на­ зывается ритуалом "ринги". При организации работы по приня­ тию важного решения, все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке - обычно от 60 до 80 человек. Предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Если проект решения подвергается значитель­ ному изменению, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится иногда до полугода, а то и более, и в любом случае до того момента, пока все без исключения не придут к пол­ ному согласию. Длительная подготовка решения сторицей оку­ пается быстротой его реализации, поскольку все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним важнее, чем существо самого решения, поскольку различия в возможных вариантах менее значительны; важнее общее согла­ сие в рамках определенной сознательно формируемой системы коллективных ценностей и целевых установок.

Ориентация на качество. Японцы исходят из того, что исправ­ лять дефекты всегда дороже, чем предупреждать их появление.

128

Глава 1. Модели управления персоналом

Острие концепции качества направлено на предотвращение де­ фектов. Другими словами, задача заключается не в том, чтобы обнаружить дефект в готовой продукции, а в том, чтобы не допу­ стить его возникновения в ходе производственного процесса. И здесь огромная роль отводится рабочим, которым доверено са­ мим контролировать качество производимой продукции и кото­ рые несут за это всю ответственность.

Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые кружки качества, в которые вовлече­ ны практически все рабочие предприятий. Целью кружков явля­ ется самостоятельная постановка и решение вопросов повыше­ ния качества продукции, совершенствования технологии произ­ водства, развития изобретательства, совершенствования коопе­ рации труда.

Другие черты. Многие из них имеют производный или уточ­ няющий характер и высвечивают специфические направления работы с персоналом. К числу наиболее значимых "деталей" сле­ дует отнести: преданность работников и отождествление ими себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоян­ ное присутствие руководства на производстве; система интенсив­ ного общения как на работе, так и вне ее; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение "пяти С" - пяти принципов работы: "сейри" (организованность), "сейтон" (опрятность), "сейсо" (чистота), "сейкецу" (чистоплотность) и "ситсуке" (дисциплина); особая система заработной платы, ко­ торая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии; развитая система социальных льгот и ус­ луг, оказываемых фирмой своим работникам.

Модель "А" в сравнении с моделью "Я"

Американскую модель управления персоналом-л»ойель "А"- нет надобности описывать подробно. Она является исторически более ранней и потому лучше известна и распространена не толь­ ко в США, но и в других странах.

Если внимательно всмотреться в типичные элементы управ­ ления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность.

129