Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел П. Стратегический менеджмент

ной оценки. Здесь чаще, чем где-либо, приходится прибегать к

субъективным социальным оценкам, переводимым затем с не­ избежно большой долей условности в количественные показа­ тели.

Важное условие эффективного управления риском — степень участия коллектива в выработке и принятии вариантов, умение сотрудников творчески подходить к решению проблем. Необхо­ димо, чтобы предприниматель использовал методы, развиваю­ щие творческую инициативу кадров, направлял ее на выработку новых нестандартных идей и подходов.

Материалы оценки риска сводятся в базу для разработки аль­ тернативных решений. Сама оценка основывается на результа­ тах анализа рисковой ситуации, а также данных, исходящих от рынка и отражающих реальные затраты на производство, реали­ зацию и потребление продукции, которые подсказывают подлин­ ный объем вероятных потерь.

В альтернативах должны быть представлены количественные значения вероятных последствий развития заданной ситуации.

Уровень риска измеряется с помощью совокупности показа­ телей — как количественных, так и качественных, поскольку изза сложности природы риска невозможно обойтись одним пока­ зателем. Оба ряда показателей отличаются большим разнообра­ зием, обусловленным спецификой и структурой оцениваемой рис­ ковой ситуации. Базовыми признаются, как правило, количествен­ ные показатели, которые после исчисления корректируются, до­ полняются и обогащаются с учетом содержания качественных оценок. При этом большей частью качественные оценки исполь­ зуются для определения сравнительных рангов значимости тех параметров рискового решения, которые не отличаются количе­ ственной определенностью.

Величина вероятных последствий рисковых решений оцени­ вается с помощью специальных методов:

•"мозговой атаки";

•деловых игр;

•математического моделирования.

Важным шагом в процессе управления риском является выра­ ботка системы мер по его устранению, компенсации или сниже­ нию. Меры защиты от риска можно свести в следующие группы: управленческие, организационно-экономические, правовые, кад-

110

Глава 5. Управление риском

ровые, психологические, информационные, технологические и страховые (см. рис. 11).

Рис. 11. Меры защиты от риска

Существенную роль в снижении степени риска играют управ­ ленческие меры, так как риск является важной составляющей ры­ ночных отношений и может быть подвергнут целенаправленно­ му воздействию со стороны субъекта хозяйствования. Целевая функция управления заключается в том, чтобы минимизировать отрицательные последствия риска.

Управленческое воздействие, направленное на достижение за­ данной установки, осуществляется по следующей схеме: наблю­ дение за параметрами риска в ходе выполнения рещения; опера­ тивное реагирование на возможные отклонения или отрицатель­ ные последствия; внесение необходимых коррективов для сниже­ ния степени риска.

Предпринимателем устанавливаются возможные критические точки и контрольные ориентиры, достижение которых свидетель­ ствует о неблагоприятном или же позитивном развитии событий. В случае появления сигналов повышения опасности риска возни­ кает необходимость оперативной корректировки. При реализа­ ции наиболее ответственных проектов в условиях неопределен­ ности целесообразно осуществление мер предупредительного ха­ рактера. Одной из таких мер является разработка конкретных рекомендаций для работников фирмы, участвующих в рискован­ ном предпринимательском мероприятии, на случай возникнове­ ния неблагоприятных обстоятельств. При развитии событий по пессимистическому сценарию такая предварительная подготов-

П1

Раздел II. Стратегический менеджмент

ка позволяет работникам действовать быстро и эффективно, что повышает шансы на успех.

Одной из основных мер организационно-экономического харак­ тера, снижающей риск, является маркетинг. Применение марке­ тингового подхода позволяет предпринимателю не только осоз­ нать все ключевые проблемы своей фирмы, но и заранее подгото­ виться к изменениям во внешней ситуации, а также снижает вне­ запность нежелательных событий.

Другой организационно-экономической мерой защиты от риска может стать диверсификация инвестиций в развитие, соче­ тающаяся с постоянным контролем деятельности предприятия, в которое вложены средства. Степень диверсификации может быть повышена также за счет вложений в предприятия, находящиеся на разных этапах своего развития, или за счет вложения в пред­ приятия разных регионов страны. Риск частных капиталовложе­ ний снижают тем, что инвесторы передают свои полномочия спе­ циалистам по управлению ценными бумагами, сохраняя за собой право участвовать в управлении предприятием и контролировать целевое использование вкладываемых средств.

Среди организационно-экономических мер следует вьщелить принятие решений, базирующихся на экспертной оценке рисковых ситуаций. Экспертиза позволяет провести исследование проблем или процессов, не поддающихся количественному измерению. В тех случаях, когда речь идет о принятии особо ответственных ре­ шений, не стоит полагаться на экспертные оценки только соб­ ственных кадров; целесообразно пригласить высококвалифици­ рованных специалистов "со стороны". Тем самым можно будет избежать опасности стереотипного мышления, мнений и подхо­ дов, сложившихся у руководства данного предприятия и в трудо­ вом коллективе в целом, нередко затрудняющих принятие верно­ го решения.

Основополагающее значение приобретают правовые меры за­ щиты от риска. Прежде всего необходимо умело использовать до­ говорное право и доверие к партнеру, поскольку непрофессио­ нально составленный договор — один из серьезнейших источни­ ков риска.

Весьма действенным средством защиты от риска является ши­ роко применяемый принцип ограниченной ответственности, ко­ торый позволяет субъекту рисковать только произведенными ин-

112

Глава 5. Управление риском

вестициями, а не всем своим имуществом. Снижению риска спо­ собствует компетентность руководства.

Важной мерой снижения риска является наличие у предпри­ нимателя необходимой деловой информации, которая уменьшает неопределенность ситуации и позволяет грамотнее принимать более обоснованные решения.

Одной из важнейших мер защиты от предпринимательского риска является страхование, которое позволяет в определенной мере компенсировать воздействие внешних, не управляемых фир­ мой факторов. К числу услуг, оказываемых предпринимателям страховым рынком, относятся страхование грузов, строительномонтажных работ, средств транспорта, коммерческих рисков, ин­ теллектуальной собственности; рисковое имущественное страхо­ вание; страхование гражданской ответственности и т.д.

ВЫВОДЫ

Менеджмент и риск неотделимы друг от друга. Такое поло­ жение является следствием того, что любое управленческое ре­ шение принимается не только в определенных, но зачастую и в неопределенных, даже случайных условиях.

Классификация рисков осуществляется по различным призна­ кам. Во всякой классификации выделяются риск, по природе сво­ ей общий для всех экономических систем (хотя и с различным на­ полнением), и риск специфический для отдельных систем.

Одна из важнейших задач руководителя в любой сфере дея­ тельности - необходимость оценки, предупреждения, снижения и страхования риска.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Что такое риск и какова его природа?

2.Каково содерзкание процесса управления риском?

3.Как оценивается величина риска?

4.Каковы меры защиты от риска?

ЛИТЕРАТУРА

Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. — СПб., 1992.

Дункан Дзк.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново­ положников менеджмента и управленческой практики. — М., 1996.

ИЗ

Раздел II. Стратегический менеджмент

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М., 1991. Кущ Г., О'Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ

управленческих функций: В 2-х ч. — М., 1992.

Лапуста М.Г., Шаршукова Л. Г. Риск в предпринимательской деятель­ ности. — М., 1996.

Окружающая среда и риск-анализ: Обзор зарубежных концепций по материалам международного журнала "Анализ рынка" за 1989—1991 гг. — М., 1993.

Омаров A.M. Предпринимательство и риск. — М., 1992.

Глава 6 КОНТРОЛЬ

Сущность контроля. Виды контроля. Процесс контроля. Современные тенденции развития контроля

Сущность контроля

Контроль - это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметра­ ми, заданными заранее в планах или программах, выявление от­ клонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оцен­ ка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать не­ выполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить такого срыва, достичь цели в намеченные сроки. Поэтому конт­ ролеров следует поощрять за выполнение планов и программ, а не за то, что они "поймали" виновных.

Начинается контроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта - следующая стадия конт­ роля.

На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление рас­ хождений, требующих корректирующего воздействия, и осуще­ ствление этого воздействия.

114

Глава 6. Контроль

Успешный контроль должен обладать следующими чертами:

•своевременность. Нет смысла осуществлять корректирую­ щие воздействия (махать кулаками), когда действие (драка) за­ кончилось;

•стратегический характер. Целесообразно контролировать до­ стижение преяеде всего стратегических, а не промежуточных целей;

•ориентация на результат. Важно проконтролировать ре­ зультат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее ме­ сто после обеденного перерыва; проверить качество отчета, под­ готовленного сотрудником, а не качество очинки карандашей на его рабочем месте;

•гибкость. Необходимо корректировать процедуры контро­ ля и набор контролируемых параметров в зависимости от меня­ ющейся ситуации;

•простота. Усложненные процедуры контроля, как прави­ ло, приводят к тому, что тормозится выполнение других управ­ ленческих функций. Целесообразно контролировать лишь не­ сколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.

•экономичность. Затраты на контроль должны быть соизме­ римыми с другими видами затрат. КЪнтроль не должен становить­ ся абсолютно доминирующей функцией управления.

Трудно переоценить контрольные функции в органах госу­ дарственной службы. Социально ориентированные решения, при­ нимаемые представителями государственной власти на местах, без контроля останутся полумерами, обречены на закрытость, пре­ вратятся в мишень для средств массовой информации, а также оппозиционно настроенных по отношению к власти обществен­ ных организаций.

Виды контроля

Различают предварительный, текущий и заключительный кон­ троль.

Предварительный контроль осуществляется до начала непос­ редственных работ. Объектом контроля могут быть все виды ре­ сурсов. При контроле человеческих ресурсов анализируются де­ ловые качества, профессиональные навыки и знания персонала.

115

Раздел П. Стратегический менедзкмент

Эта проверка осуществляется в процессе найма и во время после­ дующего обучения. Этот контроль позволяет выявить те качества людей, которые подлежат корректировке (освоение дополнитель­ ных навыков, получение необходимых знаний, знакомство с кор­ поративными ценностями, коррекция поведения и пр.)

Предварительному контролю подвергаются материальные ре­ сурсы. Проверяется соответствие стандартам качества всех мате­ риальных составляющих производственного процесса. Такая про­ верка носит название входного контроля.

Контроль финансовых средств - особый вид предварительно­ го контроля. В коммерческих структурах движение финансовых потоков довольно четко фиксируется в соответствующих балан­ сах, где затраты и результаты имеют количественное выражение. Эти балансы контролируются рынком, акционерами и специаль­ ным аудитом. В бюджетном секторе конечные результаты не все­ гда имеют количественные характеристики и не всегда поддают­ ся точному измерению. В этих условиях увеличивается вероят­ ность всякого рода злоупотреблений, что в свою очередь вызы­ вает необходимость создания адекватной системы отчетности и контроля.

Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контро­ ля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Коррек­ тирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реали­ зации проекта.

Текущий контроль является средством осуществления обрат­ ной связи. Обратная связь - элемент управления во многих, в том числе технических, системах. Так, например, регулятор Уатта, термостат в системе водяного охлаждения двигателя внут­ реннего сгорания, автопилот в самолете - все это системы с об­ ратной связью. Они характеризуются тем, что имеют цели (или заданные параметры), используют внешние ресурсы, следят за отклонениями от намеченных целей или параметров и осуще­ ствляют управленческое воздействие, минимизирующее это от­ клонение. Точно так же обратная связь осуществляется в соци­ альных системах.

Текущий контроль в организациях может вестись на разных уровнях. Его может осуществлять непосредственный исполнитель,

116

Глава 6. Контроль

его руководитель среднего звена или руководитель организации в целом. Общей тенденцией современного текущего контроля ста­ ло делегирование контрольных функций с верхних уровней уп­ равления на нижние.

Заключительный контроль осуществляется после того, как ра­ бота выполнена. Этот вид контроля, во-первых, дает руководи­ телю информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать трудностей и ощибок. Во-вто­ рых, данный вид контроля позволяет оценить полученный резуль­ тат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять реше­ ние о соответствующем мотивационном поощрении. Заключи­ тельный контроль также позволяет выявить системные пробле­ мы и осуществить стратегические действия по изменению рабо­ ты организации в целом.

Процесс контроля

Процесс контроля состоит из:

•выработки стандартов и критериев оценки;

•сопоставления реальных результатов с намеченными тре­ бующимися;

•принятия необходимых корректирующих воздействий. Стандарты - это конкретные цели, которые были выработа­

ны на стадии планирования. Все стандарты, участвующие в про­ цедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени так, чтобы можно было сопоста­ вить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и це­ лями. Непосредственному количественному измерению поддают­ ся не все цели; в ряде случаев полезно формировать косвенные показатели. Если результат невозможно выразить в количествен­ ной форме, то это не должно служить оправданием, чтобы вооб­ ще не устанавливать процедуры контроля. Для любой цели обя­ зательно следует устанавливать контролируемые измеримые па­ раметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

При интегральной оценке деятельности любой организации

117

Раздел II. Стратегический менеджмент

используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия.

Результативность - это степень достижения фиксированной цели, она часто измеряется в процентах. Например, план по вы­ пуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% от допустимого уровня; безработица составила 8% от общего числа занятых, что меньше, чем ранее прогнозируемый уровень в 9%.

Эффективность - это отношение результата к затратам. На­ пример, прибыль в расчете на единицу основного капитала со­ ставила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого со­ ставил 40 млн руб., на каждый дополнительный рубль, затрачен­ ный на развитие системы контроля сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений.

Обязательным элементом процедуры контроля является уста­ новление размеров допустимых отклонений. Например, может быть принято в качестве нормы, что среди 1000 изделий в сред­ нем попадается одно бракованное. В случае если в отдельно взя­ той тысяче изделий оказалось два бракованных, такое отклоне­ ние может считаться нормальным. Если же на 1000 изделий при­ дется 20 бракованных, то этот уровень отклонения считается не­ нормальным, и в этом случае понадобится корректирующее воз­ действие. То же можно сказать и о финансовых результатах. Если в организации планировали получить 1 млн руб. прибыли, а по­ лучили 900 тыс. руб., то этот результат в ряде случаев может быть приемлемым, в то время как получение 500 тыс. руб. прибыли может считаться существенным отклонением, требующим коррек­ тирующего воздействия.

Измерениерезультатов. Постоянное измерение множества па­ раметров в рамках любой организации - достаточно дорогое удо­ вольствие. В связи с этим часто прибегают к выборочному изме­ рению результатов. Важно, чтобы результаты измерения были до­ стоверными и оперативными.

В целом процесс контроля представлен на рис.12. Он начина­ ется с установления целей. Затем следует стадия выработки стан­ дартов, оценочных показателей и размеров допустимых откло­ нений. Далее выработанные стандарты доводятся до сотрудни­ ков и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей со стандартами процесс

118

Глава 6. Контроль

контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафик­ сированы значимые отклонения. Если в процессе измерения про­ исходит отклонение от стандартов, то процесс контроля опять вет­ вится. Далее либо производится корректировка и устраняются от­ клонения, либо пересматриваются стандарты. В любом случае цикл контроля повторяется вновь.

Рис. 12. Процесс контроля

Эффективный контроль предполагает следование определен­ ным правилам. Вот некоторые из них:

1. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно оценивают их усилия. Кроме того, они должны по­ нимать, чем и как они помогают организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные процедуры контроля не объективны, то они могут игнорировать

П9