Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел III. Управление персоналом

Глава 7 КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность организационной культуры и ее основные элементы. Формирование и изменение культуры организации. Организационная культура как фактор эффективности. Взаимодействие культуры организации и национальной культуры

Сущность организационной культуры и ее основные элементы

Организационная культура (культура организации)' - это си­ стема коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников. Она получает выражение в симво­ лических средствах духовного и материального окружения лю­ дей, работающих в данной организации.

Культуру организации характеризуют:

•разделяемые ценности - то, что люди ценят в своей жизни в организации: свое положение, титулы, продвижение по службе, саму работу;

•вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь,

вэтичное поведение, в справедливость и т.п.;

•коммуникационная система и язык общения, т.е. использо­ вание устной, письменной, невербальной коммуникации, аббре­ виатур, жестикуляции и т.п.;

•осознание времени, отношение к нему и его использование: степень точности времени у работников, соблюдение временно­ го распорядка и поощрение за это;

•взаимоотношения между людьми, различающимися по воз­ расту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, религии и граж­ данству, а также пути и методы разрешения возникающих конф­ ликтов;

' в контексте данного раздела под организацией понимается объект (учрежде­ ние, фирма, объединение), а не процесс. Термины "культура организации" и "орга­ низационная культура" рассматриваются как синонимы.

200

Глава 7. Культура организации

•процесс развития работника и обучения: процедуры инфор­ мирования работников, порядок участия в обучающих програм­ мах, значение процесса повышения квалификации, которое при­ знается в организации;

•трудовая этика и методы стимулирования: отношение к ра­ боте и ответственность за порученное дело; разделение труда и исполнение должностных обязанностей; оформление и чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознагражде­ ние; пути продвижения по службе;

•внешний вид, одежда, что и как едят работники, представ­ ление себя на работе, деловой стиль.

Все характеристики, взятые вместе, формируют организаци­ онную культуру. Они отражаются в традициях, поведении лю­ дей, их внешнем виде, манере обшения, их действиях и эмоциях. Люди, работающие в организации, формируют ее культуру, и в то же время культура оказывает воздействие на поведение людей в организации. Культура организации проявляется в представле­ ниях о ценностях, из них выводятся нормы и правила поведения, на основе которых, в свою очередь, формируется конкретное по­ ведение работников внутри и вне организации. Разделяемые цен­ ности формируют у членов организации стандарты действия и похожие чувства. Они проявляются в материальных и духовных символических вещах: внешнем виде офисных помещений, самих сотрудников, в символах и фирменном стиле, формах наград и поощрений. Культура организации - это ее обобщающая, систем­ ная характеристика.

Основные элементы культуры организации - это:

•ценности, социальные установки;

•нравственные принципы и деловая этика;

•методы мотивации работников;

•организация труда и способы контроля;

•стиль руководства;

•пути разрешения конфликтов;

•способы принятия решений;

•коммуникации.

Культура организации проявляет себя разными способами. Некоторые из них четко выражены, другие трудноуловимы. О многом говорит архитектура служебных зданий: классические фасады, мраморные холлы офисов многих банков - дань тради-

201

Раздел III. Управление персоналом

циям, консерватизму, солидности и респектабельности. Показате­ лен рекламный и информационный материал, который выпускает организация. Ежегодные отчеты, брошюры, проспекты, каталоги несут информацию о культурных ценностях организации, показы­ вают, на что ориентирована компания - на клиента или на собствен­ ные результаты, каковы принципы ее деятельности. Культуру орга­ низации можно оценить, став ее клиентом.

Обычно разные по типу организации обладают различной культурой. Для примера сравним культуру административных учреждений и инновационных компаний.

Культура административных учремсдений характеризуется обстоятельностью, устойчивыми традициями, ритуалами и под­ черкнутой иерархией. Решения принимаются в условиях понижен­ ного риска, а обратная связь, как правило, слаба. Кооперирова­ ние сотрудников имеет относительный характер. Сотрудники - это аккуратные и основательные, но в то же время осторожные, придирчивые и педантичные люди. На первом плане стоит фор­ ма, а результат вторичен. Почти отсутствует связь между резуль­ татом и вознаграждением. Сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы проявляется в отлаженной системе доку­ ментооборота. В управлении используются в основном автори­ тарные методы. Административная культура обычно ассоцииру­ ется с бюрократизмом и слабой гибкостью.

Культура инновационных компаний имеет явно выраженную ориентацию на будущее. Многие решения принимаются в усло­ виях высокого риска. Сотрудники работают основательно, осмот­ рительно, осторожно, терпеливо и целеустремленно. Они вынуж­ дены преодолевать длительный период неопределенности в ус­ ловиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Эта культура развивает инициативу, творчество, а также коллек­ тивизм и групповую деятельность.

Культура каждой организации глубоко индивидуальна. Сре­ ди административных учреждений можно встретить такие, кото­ рые имеют черты культуры инновационной компании, и, наобо­ рот, встречаются крупные научно-исследовательские центры с чертами культуры административных учреждений. Внутри каж­ дой организации можно встретить подразделения, обладающие своей так называемой субкультурой, отличающейся от культуры организации в целом.

202

Глава 7. Культура организации

Развитие организационной культуры предполагает ее форми­ рование, поддержание и изменение.

Формирование и изменение культуры организации

Высшее руководство организации может формировать и из­ менять ее культуру двумя способами:

•претворяя и демонстрируя необходимые нормы, ценности и принципы;

•формируя и изменяя "вторичные" признаки культуры (де­ тали реальной жизни организации).

Первый способ может реализовываться через публичные за­ явления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе руководства к вводимым ценностям. Если каждодневные действия менеджеров в организации находят­ ся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безус­ ловно, способствует развитию культуры. Руководитель может открыто выступать с заявлениями в средствах массовой инфор­ мации и на специальных собраниях, раскрывая ценности органи­ зации. Они не должны являться секретом.

Второй способ предполагает возможность, манипулируя вне­ шними атрибутами культуры организации, влиять на базовые установки. В рамках этого способа происходит создание и выра­ ботка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаи­ модействия людей.

Управление организационной культурой не простое дело. Цен­ ностные ориентации должны не только провозглашаться, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руковод­ ства и передаваться на нижние уровни организации во всех дета­ лях. Формирование культуры происходит через символы (назва­ ние компании или организации, логотип, лозунги), с помощью историй и легенд, которые культивируются в данной организа­ ции, при посредстве обрядов, ритуалов и традиций, а также с по­ мощью активных действий руководства, которые четко и ясно соответствуют установленным нормам и правилам.

Формирование или развитие культуры организации часто происходит во время кризиса. Например, в случае резкого сокра­ щения спроса на производимую продукцию и наступления эко-

203

Раздел III. Управление персоналом

номического неблагополучия у организации есть альтернатива: уволить часть работников или частично сократить рабочее вре­ мя при том же числе занятых. В организациях, где человек заяв­ лен как "ценность номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в органи­ зационный "фольклор", что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Развитость культуры организации определяется, с одной сторо­ ны, тем, насколько ясны в ней основные элементы и приоритеты, а с другой - тем, насколько все члены организации разделяют их, явля­ ются их сторонниками. Высокая культура разделяется большим чис­ лом работников, более четко определяет приоритеты и соответствен­ но имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Интеграция членов организации в единое целое и формирова­ ние общей культуры организации происходят в рамках процедур стратегического планирования. Так, например, работники должны хорошо знать миссию своей организации, предпочитать ориенти­ роваться на нее во всех сложных ситуациях. Знание каждым работ­ ником конкретных целей своей организации также способствует формированию ее культуры. В прогрессивных организациях работ­ ники активно участвуют в установлении целей, а также в выборе методов, средств и инструментов их достижения и таким образом принимают на себя ответственность за полученный результат.

Отмечено, что для развития культуры организации ее работ­ ники нуждаются в освоении действенных способов доведения до представителей внешней среды информации о реальных возмож­ ностях, преимуществах и успехах своей организации. Некоторые компании организуют для достижения этих целей поездки своих сотрудников на предприятия заказчиков и поставщиков.

В каждой организации формируется присущая только ей, уни­ кальная культура. Однако можно говорить и об определенных ти­ пах культуры. При этом стиль управления и тип культуры органи­ зации оказываются тесно связанными. Так, например, в организа­ циях с автократическим стилем управления, где доминируют бю­ рократические принципы, формируется культура, сильно отлича­ ющаяся от той, которая складывается в предпринимательской ин­ новационной организации открытого демократического типа.

Некоторые элементы этих двух противоположных культур представлены в табл.9.

204

По мере становления новой модели управления изменяется и культура многих организаций. При этом традиционные ценно­ сти замещаются новыми, а наряду с проверенными временем тра­ диционными принципами формируются современные принципы (см. табл. 10, И).

Т а б л и ц а 10

Традиционные и современные принципы как элементы культуры организации

205

Раздел III. Управление персоналом

Т а б л и ц а ! !

Традиционные и современные ценности организации

Организационная культура как фактор эффективности

В последнее время практики-управленцы и ученые все чаще говорят о культурной революции в менеджменте. Все большее число видов человеческой деятельности ощущает нарастание за­ висимости результатов от того, насколько адекватна культура организации сложившимся требованиям.

Многие виды бизнеса сегодня не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную куль­ туру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (го­ стиничный бизнес, банковское обслуживание, общественное пи­ тание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили). Многие виды производства не поддаются технологическому переносу на новое место без соответствующего переноса ключевых элемен­ тов корпоративной культуры.

Особенно восприимчивы к культурным факторам эффектив­ ности международные корпорации. Формирование, сохранение и развитие корпоративной культуры в них осложняется необхо­ димостью сопряжения культурных традиций представителей раз­ ных стран и сообществ с разными историческими и культурны­ ми традициями.

Многие последние исследования в области менеджмента ука­ зывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративной культуры, что позволяет их счи­ тать факторами высокой эффективности.

206

Глава 7. Культура организации

Т.Питерс и Р.Уотермен обнаружили тесную связь между куль­ турой и успехом в работе организации. Взяв за образец успеш­ ные американские фирмы и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

•вера в действия (решения принимаются даже в условиях не­ достатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);

•связь с потребителем (информация, поступающая от потре­ бителя, так называемый фокус на потребителя, - ценность для всех работников);

•поощрение автономии и предприимчивости (крупные и сред­ ние компании зачастую делятся на филиалы, которым предостав­ ляется определенная самостоятельность, необходимая для твор­ чества и разумного риска);

•рассмотрение людей как главного источника производитель­ ности и эффективности (человек - наиболее важный актив ком­ пании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций);

•знание того, чем управляешь (руководители управляют не из закрытых кабинетов, а постоянно бывая на объектах);

•концентрация вокруг основного вида деятельности (слиш­ ком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса не­ приемлема);

•простая структура и немногочисленный штат управления (в высшем эшелоне управления поддерживается минимальный штат сотрудников);

•одновременное сочетание гибкости и жесткости в организа­ ции (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достига­ ется при достаточно инерционной и жесткой системе разделяе­ мых культурных ценностей).

Взаимодействие культуры организации и национальной культуры

Культура организации, будучи объектом управления, может изменяться достаточно быстро. Однако организационная куль­ тура не может быть сформирована в отрыве от контекста нацио-

207

Раздел III. Управление персоналом

нальной культуры. Поэтому при формировании и целенаправлен­ ном изменении культуры организации следует учитывать особен­ ности национальной культуры.

Насколько сильно различаются национальные предпочтения в разных странах, показано в табл.12.

Т а б л и ц а 12

Результаты измерения (в баллах) изменяющихся компонентов культуры в десяти странах (по Г.Хофстиду)*

* Цифры отражают степень проявления того или иного изменяющегося компо­ нента культуры.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, по­ нимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризует относительное равенство в обще­ стве, а высокая - наоборот.

Вторая переменная - индивидуализм. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях сво­ бодных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и сво­ их близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллек­ тивизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистс­ ких обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или орга­ низации. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет

208

Глава 7. Культура организации

нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских же обществах с детства приучают думать о себе в терминах "Я", а не часть "Мы". Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиту от своей группы и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: музкественность и зкенственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверен­ ность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", ко­ торые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью муж­ чины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа жизненных удобств, поддержания теплых личных отношений, заботы о слабых и солидарности, ассоциируемых преимуществен­ но с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе об­ разцов поведения, присущих представителям либо мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".

Четвертая переменная - стремление избегать неопределенно­ сти - определяется как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в про­ тивоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как сле­ дует себя вести. В странах с высокой степенью стремления избе­ гать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стрем­ ления избегать неопределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная - степень долгосрочности ориентации в по­ ведении членов общества. Долгосрочная ориентация характери­ зуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбереже­ ниям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется в уважении традиций и на­ следия, в выполнении социальных обязательств.

209