Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел III. Управление персоналом

Впервые наиболее зримо эти различия показал американец Уиль­ ям Г.Оучи в своей книге "Теория Z". В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи.

Американцы уже почувствовали "вызов" Японии и Западной Европы и все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними - это перемещение центра внимания на человека и на эффективное управление пер­ соналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед со­ бой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист, "американцы проснулись, но еще не встали с постели". Вопрос в том, насколько инерционным окажется механизм смены парадигмы.

Сопоставление двух подходов к управлению персоналом дает картину, в общих чертах представленную в табл.3.

Т а б л и ц а 3

Две модели управления персоналом

130

Не следует пытаться сделать какой-либо однозначный выбор, например, в пользу японской модели как безусловно положитель­ ной и потому однозначно более приемлемой в отличие от амери­ канской. Каждая из них дала и дает должный эффект, если при­ меняется в подходящее время, в подходящем месте, в подходя­ щих условиях и подходящими людьми.

131

Раздел III. Управление персоналом

Хотя мы И обозначили модель "А" как американскую, это со­ всем не означает, что абсолютно все американские компании при­ меняют в управлении персоналом эту модель. Есть много пред­ приятий, которые применяют лишь отдельные ее элементы или применяют японскую модель либо какую-либо модификацию одной из моделей.

Модифицированные системы управления персоналом

Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент заставила американцев критично осмыслить историю и новыми глазами взглянуть на свой же, но не привившийся широко опыт, тот самый, который в основном взят на вооружение японцами и стал для них родным, но все еще остается чужим в родных стенах. В этой связи весьма любопытны наблюдения и выводы, которые сделали американские ученые Т.Питере и Р.Уотермен. Они бази­ ровались на материалах проведенного американской консульта­ тивной фирмой по управлению "Маккинси" детального обсле­ дования 62 крупных американских корпораций, которые по са­ мым строгим критериям можно отнести к разряду "образцовых". По мнению авторов, можно выделить восемь характерных прин­ ципов эффективного управления, которые исповедуют образцо­ вые американские компании, хотя огромное большинство осталь­ ных фирм соответственно не использует их. Вот они:

1. Ориентация на действие, на реальные шаги для достижения успеха; предрасположенность к свершениям и нововведениям.

2.Постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхи­ щение его желаний.

3.Поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощ­ рение энтузиастов.

4.Рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства.

5.Связь с жизнью, ценностное руководство.

6.Приверженность своему делу, ограничение своей деятель­ ности лишь тем, чем владеешь лучше всего.

7.Простая организационная форма и скромный штат управления.

8.Свобода действий и жесткость одновременно, сосущество­ вание фанатичной централизации управления в том, что касает-

132

Глава 1. Модели управления персоналом

ся немногих коренных ценностей, и максимальной автономии вплоть до цехов и рабочих групп.

Эти принципы вместе с разработанной теми же авторами уп­ равленческой схемой "семи С" компании "Маккинси" (семь взаи­ мосвязанных переменных блоков — Совместные ценности, Струк­ тура, Стратегия, Сумма навыков, Состав работников. Стиль уп­ равления, Системы и процедуры), обеспечивающие эффективность управления фирмой, стали по существу заповедями преуспеваю­ щего предпринимателя. В них в сжатой форме раскрыты и страте­ гия, и тактика управления образцовой фирмой. Судьба предложен­ ной модели оказалась счастливой: модель теперь широко известна в мире не только теоретикам, но и практикам менеджмента.

Модифицированные модели, которые сформировались на американской основе и в американских условиях, но содержат много характерных признаков японского менеджмента, стали называться системами управления типа Z. Соответствующие тер­ мины ввел в научный и практический оборот У.Г.Оучи, который в книге "Теория Z" обосновал благотворность симбиоза амери­ канской и японской моделей и необходимость всячески поддер­ жать и стимулировать эту тенденцию развития системы управле­ ния персоналом в США.

Особый интерес для специалистов по управлению представля­ ет модель, разработанная и уже в течение многих лет применяемая американской корпорацией IBM. Дело тут не только в том, что IBM в максимальной степени использует арсенал теории "Z" и японской системы управления, но и в том, что в модели IBM со­ держится и успешно реализуется множество оригинальных элемен­ тов, делающих эту корпорацию совершенно непохожей на запад­ ные и японские компании. IBM не вписывается в каноны "рацио­ нального" менеджмента и тем не менее на протяжении многих лет стабильно добивается весьма красноречивых результатов. После­ днее позволяет думать, что поиски и находки IBM не только не лишены смысла, но и достойны распространения и заимствования.

Сущность модели управления, применяемой в IBM, составля­ ют 20 принципов*, которые делятся на две относительно равные части. Первая часть включает следующие:

' См.: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.

133

Раздел III. Управление персоналом

1. Сильные убеждения, ведущие к установлению общих це­ лей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками.

2.Разделяемые работниками этические ценности.

3.Политика полной занятости ("пожизненный наем").

4.Обогащение работы, повыщение разнообразия труда.

5.Стимулирование труда личности.

6.Планирование и обеспечение неспециализированной карьеры.

7.Личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений.

8.Преобладание неявного (через установление системы цен­ ностей) контроля (вместо явного, т.е. на основе количественных показателей и "рационального" мышления).

9.Взращивание и развитие сильной корпоративной культуры.

10.Холистический подход к работнику: признание приори­ тетности удовлетворения потребностей работников.

Вторая часть принципов, по утверждению Д.Мерсера, приме­ няется исключительно в IBM и направлена на поощрение анар­ хии индивидуализма как способа противостоять возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму. В эту группу вош­ ли следующие 10 "передовых принципов":

1.Сильная вера в индивидуализм ("уважение к человеку пре­ выше всего").

2.Кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике.

3.Единый статус для всех работников, одинаковые демокра­ тические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим.

4.Привлечение на работу специалистов высочайшей квали­ фикации.

5.Расширенная профессиональная подготовка всех работни­ ков, и особенно высших управляющих.

6.Максимальное делегирование полномочий и ответствен­ ности исполнителям низшего уровня.

7.Намеренное ограничение деятельности линейных руково­ дителей.

8.Поощрение несогласия и расхождений во взглядах.

9.Поощрение широких горизонтальных связей.

10.Институционализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закос-

134

Глава 1. Модели управления персоналом

нелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих струк­ тур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий.

Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях

Прежде всего необходимо четко зафиксировать исходное по­ ложение, т.е. формализовать ту реальную модель, которая фак­ тически действует в данной организации, ассоциации, на пред­ приятии. В отечественной управленческой практике можно най­ ти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к неформальным (мягким) моделям типа Z и Я. И все-таки наибо­ лее распространенной и потому наиболее типичной является фор­ мальная (жесткая) модель "А" со строго детерминированными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда.

Если агрегировать все модели управления, то следует вести речь о трех вариантах:

/. Жесткая (или формальная, административная, авторитар­ ная) модель.

2. Мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель.

J. Комбинированная модель, которая в достаточно сбаланси­ рованной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, мента­ литета наемной рабочей силы и уровня управленческой культу­ ры, которые характерны для данной организации или для данно­ го предприятия.

Какую же модель управления организацией или предприяти­ ем следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Есть ли объективные предпосылки, которые предопределяют эф­ фективное использование той или иной модели управления пер­ соналом? Представляется, что таких предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития на­ емной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-

135

Раздел III. Управление персоналом

технологической базы производства. Все три предпосылки дей­ ствуют одновременно и взаимно обусловлены.

Обычно считается, что если на производстве наблюдается чет­ кое разделение труда, есть четко обозначенные функции, а резуль­ таты труда каждого работника измеряются с помощью количе­ ственных показателей, то налицо все предпосылки для модели "А"; если же функции размыты, а результаты труда измерять ко­ личественными показателями неразумно, то рационально брать за основу модель "Я".

Однако жизнь оказывается значительно сложнее. И в отече­ ственной, и в зарубежной практике, даже там, где по всем объек­ тивным показателям надо применять неформальную (мягкую) модель, все же в основном применяется жесткая модель "А", в лучшем случае с некоторыми "вкраплениями" элементов модели "Я". Чаще всего этот выбор - следствие недостаточности управ­ ленческой культуры и низкого уровня развития персонала.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) так­ тический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближай­ шую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, не­ формальной модели. Это обусловлено следующими факторами:

1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабиль­ но высокие показатели на протяжении длительного времени.

2.Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономи­ ческих условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со свободным формирова­ нием экономических отношений между производителями това­ ров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Шве­ ция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.

3.Труд на предприятиях передовых отраслей, управленчес­ кий и вообще любой творческий, исследовательский труд отно­ сится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, харак­ теризующихся большой долей в труде умственных, аналитичес-

136

Глава 1. Модели управления персоналом

ких и слаборегламентируемых функций, которые могут выпол­ нять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совер­ шенствования некоторого собственного опыта управления по об­ разцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта со­ здает благоприятную почву для восприятия зарубежного и оте­ чественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте.

Тактический нодход к выбору модели не противоречит прин­ ципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мяг­ кой модели управления.

1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформаль­ ная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой моде­ ли, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побу­ дителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничива­ ясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздви­ гая их. Далеко не все работники данной организации или пред­ приятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - пример­ но столько же). С учетом накопленного опыта он может быть су­ щественно сокращен. Но так или иначе в переходный период бу­ дут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и эле­ менты жесткой модели. Причем доля последних будет постепен­ но убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и ши­ рокое использование жестких должностных инструкций, каждо­ дневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощ­ ряется исполнительность. Жесткая модель по существу форми­ рует и воспроизводит посредственность, притом она не оставля­ ет места тем, кто не вписывается в ее структуры.

2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, ин­ дивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения пре-

137

Раздел HI. Управление персоналом

доставляется ему самому; подчиненный владеет широкой произ­ водственной информацией, что позволяет ему участвовать в по­ становке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыс­ лящего работника универсального типа и, в свою очередь, не ос­ тавляет места тем, кто не удовлетворяет ее требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческо­ го склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совер­ шенно неприемлема для других. Надо быть готовым к тому, что­ бы при переходе к мягкой модели дать шанс работникам, при­ выкшим к исполнительскому режиму деятельности, постепенно перейти в другой режим. Иными словами, при переходе возмож­ но и даже полезно применение двойного стандарта при постепен­ ном сокращении доли строго регламентированных функций и увеличении доли самостоятельности, самоконтроля и самоуправ­ ления.

Хотим мы того или нет, но при переходе к мягкой модели в нынешнее время придется мириться с существованием тех моти­ вов деятельности, которые наиболее характерны для жесткой модели. Речь идет прежде всего о мотивах, вызываемых физиоло­ гическими потребностями человека. В условиях нехватки продук­ тов питания, дефицита многих товаров народного потребления и существенного снижения реальной заработной платы спектр мотиваций резко сужается. В результате люди меняют свои цен­ ностные установки и склонны рассматривать работу скорее как средство получения прожиточного минимума, нежели как сред­ ство реализации своих генеральных жизненных устремлений.

ВЫВОДЫ

Одна из главных причин "японского чуда" состоит в феноме­ нальной способности японцев творчески овладевать и развивать передовой зарубежный опыт, в целенаправленной, скоординиро­ ванной, широкомасштабной и долгосрочной программе изуче­ ния и освоения самых современных методов управления, суще­ ствующих за границей.

Изначальные социально-культурные условия в отечественном народном хозяйстве больше приспособлены к восприятию имен-

138

Глава 1. Модели управления персоналом

но японских методов и подходов (мягкая модель), чем американ­ ских (жесткая модель) ~ с их жесткой нацеленностью на индиви­ дуализацию, строгую расчетливость, личную карьеру. Заложен­ ный в мягкой модели императив для управляющих организовать групповую работу, воспитать коллективизм, бережное и внима­ тельное отношение к работникам близок и созвучен отечествен­ ным национально-историческим и культурным традициям; он соответствует и передовой отечественной практике управления организациями и предприятиями.

Суммируя все предпосылки, следует сделать выбор в пользу мягкой модели как генеральной перспективы. При этом необхо­ димо отчетливо осознавать, что переход к этой модели лежит толь­ ко через промежуточную, гибкую комбинированную модель, в которой постепенно, шаг за шагом уменьшается доля элементов жесткой модели и соответственно увеличивается доля элементов мягкой модели управления

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Каковы основные элементы японской системы управления персоналом?

2.В чем состоит различие между японским, американским и традицион­ ным подходами к управлению персоналом?

3.В каких направлениях идет модифицирование моделей управления персоналом?

4.Чем обусловлены выбор и развитие той или иной модели управления?

Как это момсет быть учтено в российских условиях?

ЛИТЕРАТУРА

Грейсон-мл. Дж., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века.-М., 1991.

Дункан Дж;.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново­ положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.,

1991.

Кунц Г., ОДоннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2-х ч. - М., 1992.

МерсерД. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М., 1991.

Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч. / Под общ. ред. А.Л.Гапоненко и А.П. Панкрухина. - М., 1996.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 1986.

139