MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

Процедуры, используемые МВА в офисе

Курс ОП, помимо ознакомления слушателей с их собственным по­ тенциалом и недостатками, ставил целью привить нам некоторые прак­ тические навыки межличностного общения, которые должны были по­ мочь при достижении успехов на работе.

Активное слушание (active listening). Один из наиболее ценных навы­ ков — умение по-настоящему слушать. Активное слушание помогает вам ясно воспринимать ситуацию и соответственно принимать эффективные решения. Такое слушание отличается от разговора по трем аспектам:

•Вы реагируете на информацию и не пытаетесь задавать тон в разговоре.

•Вы реагируете на информацию личного характера и не даете советов.

•Помимо содержания разговора, вы идентифицируете чув­ ства говорящего.

Активный слушатель уступает управление разговором другой сторо­ не. Располагая достаточным временем, вы можете узнать истинную мо­ тивацию, чувства и убеждения говорящего. Завершив тренинг активного слушания, вы можете снова говорить и действовать как всезнающий МВА.

Оценка деятельности (performance appraisals). Один из наиболее плохо используемых инструментов организационного совершенство­ вания — это оценка деятельности. Рейтинговые таблицы иногда оказы­ ваются очень эффективными для своевременного установления обрат­ ной связи и личностного развития. Однако по большей части оценку деятельности откладывают до тех пор, пока она не утратит всякий смысл. Эффективная (effective) оценка должна преследовать цели трех

ТИПОВ:

организационные; установление обратной связи и оценка результатов деятельности; наставничество и развитие.

К организационным (organizational) целям относятся обеспечение должных поведения и показателей деятельности, оптимального распре­ деления производственных заданий между работниками, продвижения по службе и выплаты положенного вознаграждения работникам. Факто­ ры обратной связи и оценки результатов деятельности (feedback and evaluation) обеспечивают протекание формального процесса взаи­ модействия между работниками и работодателями и подготовку доку­ ментов по показателям деятельности. Наставничество иразвитие (co­ aching and development) должны быть конечными целями оценки. Как можно повысить неудовлетворительные показатели деятельности, не прибегая к наказаниям? Работая совместно, начальник и подчиненный должны согласовать конкретные целевые уровни и график соответству­ ющего повышения показателей. Подобные планы на будущее закладыва­ ют основы для контроля за исполнением намеченного.

Проблема состоит в том, что менеджеры, как правило, избегают ис­ пользовать описанный процесс оценки. Подчиненные занимают оборо­ нительную позицию. Оценка должна быть своевременной; обе стороны должны быть к ней готовы. Руководитель обязан способствовать созда­ нию атмосферы открытости реальных коммуникаций (двусторонних) и полностью прояснить цели оценки. Несмотря на простоту процедуры, оценку деятельности редко осуществляют правильно.

В дополнение к потенциалу улучшения положения дел оценки пре­ доставляют работодателю важную документацию («спаси свой зад»), позволяющую на законных основаниях уволить нерадивого работника. Без такой документации недовольный работник может предъявить ком­ пании иск в связи с отсутствием обоснованной причины для увольнения.

Выговоры. Иногда МВА приходится заниматься усмирением недоволь­ ных. По опыту дискуссий в моей бизнес-школе МВА, перед тем как объя­ вить выговор подчиненному, должен пройти следующие четыре этапа:

1.Сначала проверить факты. Спросите самого себя, установили ли вы источник проблемы.

2.Предупредить подчиненного о том, что вам необходимо поговорить с ним о возникшей проблеме.

3.Сделать паузу и выразить свое неудовольствие. Говорите прямо, как вы видите сложившуюся ситуацию. Кричать контрпродуктивно.

4.Изобразить внимание и заботу. «Я не одобряю вашего поведения,

но пока что все в порядке»; «Давайте сделаем нужные выводы и забудем то, что было.» Идея состоит в следующем: вы действуете твердо, ясно и переходите к другим делам.

«Хороший менеджер умеет уравновешивать порицания похвалами.»

Управление своим начальником (managingyour boss). MBA не все­ гда является начальником. Многие начинают трудовой путь на невысо­ кой должности аналитика, плановика и чьего-нибудь помощника. По иронии судьбы именно эти должности в курсе ОП характеризуют как корпорационный жирок, подлежащий удалению. Даже если МВА оказы­ вается на более высоком уровне руководства, можно, не сомневаясь в вы­ игрыше, заключать пари, что над ним есть начальник Ведь и президентам компаний приходится иметь дело с председателями советов директоров!

Управление отношениями с лицами, находящимися выше вас в слу­ жебной иерархии, не менее важно, чем с теми, кто находится ниже вас. Именно поэтому я ввел данную тему в книгу. Чтобы усилить будущие по­ зиции МВА, в программе выделяется время для темы «Как управлять сво­ им начальником». Статья «Управление своим начальником» появилась в журнале Harvard Business Review в январе 1980 г. Ее написали Джон Габарро и Джон Коттер, хорошо изложив тему.

«Первый шаг по пути к успеху на работе состоит в том, чтобы понять своих начальников и контекст их действий, в том числе:

•Их провозглашаемые и не провозглашаемые цели и намерения.

•Силы, которые оказывают на них давление.

•Их сильные стороны, слабости и «белые пятна».

•Предпочитаемый каждым стиль работы.

Вторым шагом должен стать интроспективный анализ — оценка са­ мого себя и своих потребностей, включая:

•Ваши собственные сильные стороны и слабости.

•Ваш личный стиль работы.

•Вашу предрасположенность к зависимости от авторитар­ ных личностей или к оказанию им сопротивления.

power), опирается на ожидание похвалы, признания или денег. Она про­ тивоположна власти, основанной на принуждении.

Власть, основанная на авторитете и влиянии (referent power),

обычно принадлежит людям, которыми восхищаются независимо от их официального статуса на работе. У таких людей, как говорят, есть хариз­ ма, чтобы вдохновлять и вести за собой. В сбытовых организациях по­ добной властью обладают талантливые коммивояжеры.

Власть, основанная на законных полномочиях (legitimate power),

обусловливается официальным статусом ее носителя в иерархии органи­ зации. Те, кто обладает такой властью, могут использовать ее, чтобы воз­ награждать, увольнять, влиять на жизнь других в организации. Сменный мастер обладает властью распределять обязанности на сборочном кон­ вейере.

Власть, основанная на знаниях (expert power), принадлежит лицу «по праву» его умений, знаний или опыта. Люди, обладающие властью та­ кого типа, могут манипулировать другими. Эта способность никак не свя­ зана с их положением в компании. Подобным человеком может оказаться низкооплачиваемый компьютерщик, имеющий такую власть, что к нему на поклон приходит руководитель высшего уровня. Грамотные «технари» представляют дело таким образом, что только они обладают заветным ключиком к базе данных. Так они сохраняют свою основанную на знани­ ях власть. Менеджер обязан организовывать многопрофильное обучение своего персонала во избежание появления в организации подобных ма­ леньких генералов МВА.

Участвующему во внутренних играх компании, замешанных на кад­ ровой политике, необходимо знать всех людей в организации, обладаю­ щих властью влиять на его жизнь.

УПЦ и УОВН. УПЦ (управление по целям) и УОВН (управление, осно­ ванное на «выходах в народ») — аббревиатуры, часто используемые МВА, когда они болтают о том о сем. Управление по целям (management by objections — МВО) — стиль управления, ставший популярным в 50-х гг. благодаря управленческому гуру Питеру Друкеру. Руководитель делегиру­ ет задачи, «ведя переговоры о заключении контракта по целям» со свои­ ми подчиненными и не предлагая им подробную маршрутизацию движе­ ния в заданном направлении. Менеджеры, исповедующие принципы УПЦ, ставят в центр внимания результат, а не деятельность как таковую.

Например, в компании Frito-Lay вице-президент может устанавливать сбытовую цель для региональных менеджеров по продажам. Менеджеры сами выбирают тактику и стратегию для достижения цели.

Стиль УПЦ уместен, когда вы располагаете компетентным персоналом. Руководители многонациональных корпораций (МНК) применяют УПЦ в отношении менеджеров, работающих за границей. Руководители таких МНК в США часто имеют слабое представление о том, что требуется для ус­ пеха на международных рынках. Стиль УПЦ хорош в тех случаях, когда вы хотите выработать управленческие навыки у своих работников и пробу­ дить в них креативность и инициативу. Недостаток УПЦ — затраты време­ ни на адекватные согласование и документированное оформление про­ цесса. Поэтому УПЦ следует применять только в подходящих ситуациях.

Управление, основанное на «выходах в народ» (management by wa­ lking around — MBWA) — подход к управлению, развитый в компьютер­ ном гиганте Hewlett-Packard. Руководителей компании побуждали выби­ раться из своих офисов и заниматься установлением прямых отношений с подчиненными, мотивацией их и непосредственно соучаствовать в де­ ятельности компании. УОВН — простая концепция, но она должна стать частью содержимого портфеля МВА, в котором он хранит теории управ­ ления.

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УРОВНЯ

Завершив урок психологии и познакомив будущих МВА с процедура­ ми, используемыми в офисе, преподаватели по ОП излагают более об­ щий, «укрупненный», взгляд на организации. С увеличением размеров картины более монументальными становятся теории и лексика для их изложения.

Базовая модель организации

Чтобы понять организацию, следует рассмотреть все ее компоненты. Организация представляет собой систему взаимосвязанных составляю­ щих. Каждая составляющая работает совместно с другими на поддержку эффективности операций. Новое словечко в жаргоне МВА в связи со всем этим — организационная архитектура (organizational architecture).

Примечательная особенность приведенной на с. 166 схемы — в цен­ тре находится индивид. Дело в том, что организация создана не из кирпи-

мелких, объединяют в некий справочник, а процедуры — это соблюдае­ мые способы ведения дел компанией. Политика в области предоставления отпусков и льгот относится к разряду кодифицируемых. Рутинные дейст­ вия типа сбора использованной бумаги для последующей переработки не обязательно документально оформлять. Это общепонятная процедура.

Организационная структура (organizational structures). Без лекси­ кона, относящегося к структурам, МВА как без рук. Структуры часто об­ суждаются на совещаниях, структура является также важным средством управления организационным поведением. Структура описывает иерар­ хию полномочий и подотчетности в организации. «Формальные» отно­ шения часто представляются в виде схемы организации (organization chart). Для достижения своих целей почти все компании используют оп­ ределенную совокупность структур. Люди, непосредственно участвую­ щие в производстве или маркетинге продуктов или услуг, называются

производственным персоналом (line employees). Тех, кто дает рекомен­ дации, обслуживает и обеспечивает поддержку производственного пер­ сонала, называют служащими или непроизводственным персоналом (staff employees). Производственный и непроизводственный персонал может распределяться в организации по следующим принципам:

Функциональный Товарной специализации Обслуживаемых клиентов Географический Отделенческий Матричный Аморфный

Функциональный принцип (functional). В организации, построен­ ной по функциональному принципу, вся работа структурирована по ви­ дам деятельности — например, реклама, бухгалтерский учет, финансы и продажи. Соответствующие отделы отчитываются перед руководителями высшего уровня (см. с. 168 вверху).

Принцип товарной специализации (product). В организации, пост­ роенной по принципу товарной специализации, группируются все функ­ ции, необходимые для поставки на рынок конкретного продукта. Менед­ жеры по конкретным продуктам управляют своего рода малыми пред-

Принцип обслуживаемых клиентов (customer). В организации, по­ строенной по такому принципу, акцент делается, как вы уже поняли, на клиенте. Такие виды деятельности, как производство и маркетинг, соеди­ няются с другими функциями, необходимыми для удовлетворения по­ требностей клиента. Организации с подобной структурой типичны для сферы обслуживания. В банках ответственность также структурируется по типам клиентов. Например, одних специалистов кредитного отдела обучают обслуживать юридических лиц, а других — физических лиц. Каждый такой специалист обладает «экспертными» знаниями по удовле­ творению конкретных потребностей своих клиентов.

Директор-распорядитель

Различные

непроизводственные

функции

Географический принцип (geographic). В организации, построенной по географическому принципу, деятельность структурирована по местам ее осуществления. Подобные структуры создаются безотносительно к клиентуре и товарной специализации. Они чаще всего встречаются в МНК, в которых каждое страновое подразделение выбирает организаци­ онную структуру по собственному усмотрению (см. с. 170 вверху).

Отделенческий принцип (divisional). Отделения являются самосто­ ятельными подразделениями, работающими под зонтиком головной компании. В отличие от четырех предыдущих организационных струк­ тур в данном случае отделения в определенной мере автономны. Все — от