Глава 2 § Объем и состав

S психологического

| обеспечения управления

I человеческими ресурсами

Цели данного раздела:

♦ обсудить вопрос об объеме, составе психологическо­го обеспечения управления человеческими ресурсами

■ и его специфике в зависимости от особенностей орга­низации;

♦ рассмотреть взаимосвязь психологического обеспече­ния управления человеческими ресурсами и психоло­гических методов управления;

♦ охарактеризовать принципы построения подсистемы, которую образует психологическое обеспечение управ­ления человеческими ресурсами.

Чем определяется и чем ограничивается состав психологического обеспечения управления человеческими ресурсами

Не менее существенным, наряду с уже рассмотренными вза­имосвязями психологического обеспечения с другими под­системами управления человеческими ресурсами, является вопрос о его объеме, составе и специфике в зависимости от особенностей организации.

В связи с этим представляется целесообразным обратить внимание на тот факт, что объем и характер психологическо­го обеспечения обусловлен, в первую очередь, основопола­гающими профессиональными принципами, которыми ру­ководствуется его разработчик (консультант). Вместе с тем чтобы понять истинное место, роль, технологическую спе­цифику и возможности психологического обеспечения, не­обходимо также иметь в виду основополагающие принципы и этические нормы управления человеческими ресурсами, культивируемые в конкретных организациях.

44

Составляющие психологического обеспечения 45

Для пояснения этих положений рассмотрим управление человеческими ресур­сами как процесс взаимодействия, участниками которого выступают, с одной сто­роны, организация — субъект хозяйственной деятельности, а с другой — конкрет­ные люди, группы работников и коллектив в целом. Процесс их взаимодействия может отражать различные стратегии:

♦ субъект-субъектные (партнерство, патернализм);

♦ субъект-объектные (манипуляция, принуждение).

Понятно, что внедряемое психологическое обеспечение может либо полностью, либо фрагментарно соответствовать реализуемой руководством организации стра­тегии (именно реализуемой, а не декларируемой). Если разработчик психологиче­ского обеспечения или психолог, реализующий эту функцию в службе персонала, придерживаются признаваемых в психологическом сообществе гуманистических принципов, то, скорее всего, этот специалист или столкнется с непониманием его позиции со стороны руководства, и, как следствие, вынужден будет пойти на ком­промисс, или должен будет «пробивать» и отстаивать именно свою позицию. Кста­ти сказать, расхождение стратегий управления человеческими ресурсами, которые реализуются в организации, и профессиональных принципов, разделяемых пси­хологом, нередко становится источником взаимной неудовлетворенности работо­дателя и психолога.

Консультируя различные организации по проблемам управления человечески­ми ресурсами, пришлось столкнуться с двумя суждениями, которые, по нашему мнению, существенно ограничивают использование потенциала психологии для оптимизации работы с персоналом.

Первое суждение как раз и отражает устоявшееся в среде работодателей мне­ние, что психолог в системе управления человеческими ресурсами занимает оппо­зицию по отношении к организации и обслуживает интересы конкретных работни­ков (последние рассматриваются как бы в оппозиции к организации, конкретным ее требованиям и ограничениям). В связи с этим существенным этапом становится разработка руководством организации философии ее взаимоотношения с челове­ком. Второе суждение руководителей, которые скептически настроены относи­тельно возможности практического внедрения достижений психологии в практи­ку работы с персоналом, состоит в том, что если организация достаточно мала по численности сотрудников и объему выполняемых работ, то она не может привлечь специалиста, который бы занимался решением кадровых вопросов, опираясь на психологические достижения. В этом случае все, что связано с персоналом и управлением соответствующим ресурсом, сводится исключительно к кадровому делопроизводству. Психология представляется лишним и весьма дорогим украше­нием. Вместе с тем отсутствие возможности закрепить функцию психологического обеспечения за конкретным специалистом, призванным преимущественно этим заниматься, не освобождает от необходимости вообще эту функцию реализовать. В этом случае любой руководитель, принимая те или иные решения, касающиеся персонала, в определенной степени оказывается причастным к вопросам психо­логического обеспечения управления человеческими ресурсами в своей органи­зации. Пренебрежение психологической и социально-психологической спецификой

ра6оты с этим видом ресурсов не может, в конечном итоге, не снизить эффективность деятельности организации в целом.

Для того, чтобы данное утверждение не было голословным, остановимся подробнее на классификации тех составляющих, которые входят в психологическое обеспечение управления человеческими ресурсами.

Составляющие психологического обеспечения управления человеческими ресурсами

Компенсации психологического воздействия, производимого «стихийными» факторами

Прежде всего, выделяется направление деятельности, которое обеспечено психо­логическими технологиями, позволяющими оптимизировать последствия собы­тий в жизни организации, конкретных инцидентов, непосредственно с решением кадровых вопросов не связанных, но способных повлиять на климат в организа­ции и умонастроения персонала.

Как известно, люди связывают свою профессиональную деятельность с конк­ретной организацией, рассчитывая на то, удовлетворить определенный круг сво­их потребностей или потребностей своих близких благодаря использованию ре­сурсов организации. Взаимные ожидания последней и ее персонала закрепляются юридически, хотя на самом деле они могут быть значительно шире или уже и соот­ветствуют определенным традициям, характерным для конкретного социума. В связи с этим любое мероприятие, особенно непосредственно ориентированное на персонал, тот рефлексирует и оценивает в контексте имеющихся ожиданий, и оно, следовательно, может выступить фактором психологического воздействия. Результатом является изменение в психических регуляторах активности (пове­дения, конкретной деятельности, ориентированной как внешне, так и внутренне). В итоге подобного воздействия возможно возникновение у работников пред­ставлений, чувств, настроений, мотивов, установок и, как следствие, поступков, не способствующих эффективной профессиональной деятельности. Примером может служить ситуация, когда персонал прослышал что-то о якобы имеющихся У Руководства стратегических замыслах, предполагающих или расширение бизне­са за счет открытия филиалов, или, наоборот, частичной его продажи, или дивер­сификации (расширения существующего портфеля фирмы в плане продукта и рынка [61, с. 148]). Во всех этих случаях люди могут быть озабочены своими перспективами, возможными изменениями в режиме и составе деятельности.

Т аким образом, в организации возникает множество моментов, которые, подчас

^{ез к}°нкретных намерений со стороны администрации, оказывают психологическое

содействие на персонал. В какой степени последствия подобных воздействий осоз-

наются при управлении персоналом, прогнозируются, просчитываются, учитыва-

^ется, зависит от опыта конкретных администраторов, о того, понимают ли они пси-

логические механизмы, лежащие в основе организационного поведения.

Итак, первая группа психологических эффектов, которые необходимо оптими-

зировать в связи с целями организации, — непреднамеренные (непроизвольные)

46