Глава 6. Развитие системы человеческих ресурсов

Представляет интерес и организация повышения квалификации руководящих кадров в концерне «Крупп машинентехник ГМБХ». Подготовка кадров является составной частью всей деятельности руководящих работников концерна. Подчеркивается, что для того, чтобы в ближайшие годы концерн имел возможность принимать на мировом рын­ке самое деятельное участие, всем его предприятиям нужны высококвалифицирован­ные и высокопроизводительные сотрудники. Только систематическое повышение их квалификации может гарантировать конкурентоспособность концерна, достижение его предприятиями производственных целей на длительный срок.

Отделами кадров предприятий концерна и его аппарата управления предусмотрено много различных образовательных мероприятий, которые помогают работникам в их стремлении к переобучению или повышению своей квалификации. В отличие от орга­низации обучения на отдельных предприятиях центральная программа образования основное внимание уделяет широкому образованию специалистов, овладению ими зна­ний для решения задач всего концерна. Это положение используется особенно интен­сивно в рамках индивидуального повышения квалификации сотрудников, входящих в резерв управленческих кадров концерна.

Центральная программа образования призвана оказывать необходимую помощь всем сотрудникам в повышении их квалификации или самообразовании. Настоящие и будущие задачи концерна выдвигают высокие требования ко всем слу­жащим и руководителям. Отмечается, что их решение возможно лишь при наличии воли к достижениям, к постоянному совершенствованию квалификации, к кооперации и усиленному вовлечению сотрудников в решение проблем производства. Разумеется, каждый сотрудник имеет возможность обратиться в отдел кадров предпри­ятия или управление кадров концерна по вопросу образования, участия в тех меропри­ятиях, которые выходят за рамки упомянутой программы. Работники кадровых служб обязаны консультировать сотрудников и предпринимать соответствующие меры по удовлетворению их запросов [167, с. 205-206].

Психологическое обеспечение инновационной деятельности организации

Работа по психологическому обеспечению инновационной деятельности необхо­дима потому, что инновационные процессы, призванные обеспечивать выживание организации в постоянно меняющейся внешней среде, не всегда оказываются без­болезненными для персонала и в должной степени эффективными для самой орга­низации, поскольку в ней возникает сопротивление переменам.

Плановые изменения и организационное развитие

Рассмотрим более подробно процесс нововведения, что позволит в дальнейшем отчетливее увидеть возможности психологического обеспечения инновацион­ной деятельности. Прежде всего, разграничим перемены, связанные с переходом организации к иной, чем реализуемая на текущий момент, стратегии (например, при переходе от внутреннего роста к внешнему или от стратегий развития к стра­тегии экономии), и перемены, которые обусловлены необходимостью повысить эффективность деятельности в рамках конкретной стратегии. Изменение стра­тегии может происходить при кризисе организации или внешней угрозе, сниже­нии доходов, росте конкуренции, потере рынка, спаде производства, возникно-

Психологическое обеспечение инновационной деятельности организации 307

вении новых технологий. Второй вариант преобразований осуществляется как систематически,так и спорадически.

Дж. Стюарт предлагает различать так называемые плановые изменения, под­разумевающие сознательное решение в пользу желаемого различия между налич­ным и возможным состоянием какого-либо из параметров организации. Измене­ния могут осуществляться в рамках деятельности по организационному развитию (OP). OP — способ управления, обеспечивающий создание такой организации, которая эффективно справляется с управлением изменениями. Существуют оп­ределенные взаимосвязи между плановыми изменениями и ОР. Первые могут быть частью программы или фазой организационного развития. Но в то же время деятельность по ОР не всегда имеет признаки плановых изменений, хотя, по мне­нию Дж. Стюарта, эффективность программы ОР повышается, если в ее структу­ру включены плановые изменения [165,52-53]. Более подробно на особенностях концепции организационного развития остановимся ниже. Прежде рассмотрим плановые преобразования и концепции, их описывающие.

Особенности этапов и процессов изменений. Психологическое обеспечение плановых изменений и организационного развития

Понятно, что внимание исследователей было привлечено к инновационным про­цессам с тех пор, как только эта деятельность заняла заметное место в жизнеде­ятельности организации. Инновационный процесс рассматривается в связи с управ­лением самими изменениями, профилактикой сопротивления, оптимальным использованием ресурсов, в том числе властных. Так, Дж. Хант рассматривает процесс преобразований с точки зрения стадий его реализации. Исходя из задачи определить состав и объем психологического обеспечения нововведений, следует более подробно рассмотреть положения его концепции. Выделение стадий ново­введения позволяет планировать психологическое обеспечение прицельно, сооб­разно сути каждой из них. К стадиям нововведения он относит инициацию, ин­тервенцию, консолидацию [180, с. 308-348].

Он утверждает, что каждой стадии соответствует свое содержание деятельно­сти, и эффективность нововведения определяется системностью их реализации.

Инициация изменений предполагает:

♦ концентрацию внимания на проблеме и побуждение интереса к ней у дру­гих людей;

♦ вовлечение руководителей в участие в нововведении и принятие ими мо­ральной ответственности за решение проблемы;

♦ составление рационального плана действий и предоставление логической аргументации;

♦ формирование атмосферы уверенности и доверия, борьба с источниками страхов и опасений.

Интервенции включают:

♦ воздействие на поведение людей (обучение, наделение полномочиями пс переменам, вознаграждение за удачные изменения);

308 Глава 6. Развитие системы человеческих ресурсов

♦ управление изменениями:

■о- стратегическими (изменение положения на рынке, сокращение персона­ла, закрытие предприятий, продажа активов, реструктуризация, переме­щение производства на новое место);

-Ф- структурными (формальные — перераспределение власти — изменение иерархии, перераспределение служебных обязанностей в рамках функ­циональной сферы деятельности, изменение в конкретных системах); в отношении неформальной организации — объединение групп или раз­деление группы путем ее включения в другую, что происходит на фоне структурных изменений, а также использование неформальных инфор­мационных каналов;

<• технологическими (автоматизация, робототехника, компьютеризация, внедрение новых информационных технологий);

■Ф- культурными (изменение поведения и требований менеджеров в связи с новыми ценностями, изменение официальных формулировок миссии, ценностей, целей, неоднократное их повторение, изменение критериев отбора для вознаграждения и продвижения, изменение обычаев ритуа­лов и церемоний в соответствии с новыми догматами, особенно в отно­шении оценки деятельности и ввода в должность).

Консолидация подразумевает:

♦ документальное оформление изменений в иерархической структуре;

♦ изменение системы вознаграждений;

♦ модификацию информационных систем;

♦ утверждение новых критериев оценки результатов деятельности;

♦ утверждение новой редакции должностных инструкций;

♦ «постановку точки» в конкретном преобразовании, решение кадровых воп­росов в связи с окончанием преобразования.

Если рассматривать психологическое обеспечение нововведения в плане по­этапного его осуществления, то в его составе на каждом этапе следует выделить:

♦ диагностические процедуры, позволяющие получить более глубокую ин­формацию как на уровне всей организации, так и отдельных подразделений, групп специалистов, например о наличии сопротивления изменениям (пси­хологических барьеров);

♦ экспертные процедуры, направленные на выявление степени адекватности организационных мероприятий, документов и т. п. психологическим зако­номерностям поведения людей в условиях изменений;

♦ Бездейственные мероприятия, способствующие на основе психологических технологий повышению эффективности решения задач на каждом этапе.

Ф. Ж. Гуияр и Дж. Н. Келли рассматривают процесс нововведения с несколь­ко иных позиций. Успешные преобразования (нововведения), по их мнению, оп­ределяются системой, включающей четыре блока деятельности:

Психологическое обеспечение инновационной деятельности организации

309

1) рефрейминг, обеспечивающий сдвиг в представлении организации о том, чем она является сейчас и чего может достичь;

2) реструктуризация (преобразования), позволяющая компании достичь та­кого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособ­ность, и сопровождающаяся зачастую побочными эффектами в виде уволь­нения и волнения среди работников;

3) оживление (ревитализация), реализуемое путем поиска новых идей, ново­го бизнеса;

4) обновление, связанное с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями.

Нельзя сказать, что это стадии процесса нововведения. Это — система целей, стремление к которым обеспечивает завершенность и эффективность нововве­дений.

Управление человеческими ресурсами так или иначе оказывается связанным со всеми указанными составляющими инновационного процесса. Вместе с тем, задачи реструктуризации и обновления ставят в центр внимания работу с челове­ческими ресурсами. Следует отметить, что обновление и реструктуризация как бы пересекаются в проблемах управления человеческими ресурсами. Рассмотрим этот аспект нововведения подробнее.

Для целей обновления (т. е. формирования у персонала новых целей и навы­ков) используют:

♦ разработку системы вознаграждения, которая поощряет людей, берущих на себя риск, стимулирует работников к тому, чтобы они связывали свое бу­дущее с преобразованием компании, порождает чувство удовлетворения, благодарности к компании;

♦ организацию индивидуального научения, которое обеспечивает развитие работающих, поощряет приобретение ими новых навыков, побуждает вза­имное обучение и способствует самоактуализации работников;

♦ развитие организации, которое обеспечивает постоянную адаптацию к ме­няющейся окружающей среде [34, с. 22-23].

Установлены ли те требования, которым должна соответствовать система воз­награждения, дабы обеспечить эффективную вовлеченность персонала в нововве­дения? Прежде всего, она должна быть согласована с целями организации и по­казателями их достижения. Кроме того, работникам может быть предоставлена возможность самим определять форму своего вознаграждения. Существует дос­таточно обширный список возможных форм поощрения работников, в частности, участие в прибылях, всевозможные поощрительные выплаты, «оплата по резуль­татам». Работники, как считается, оказываются в большей степени мотивирован­ными, будучи причастными к принятию решения о вознаграждениях.

Организация индивидуального научения предполагает наличие положитель­ной установки у руководства организации, имеющей отношение к образователь­ной деятельности, стратегии внутрифирменной подготовки персонала, програм­мам обучения потенциально перспективных сотрудников, ориентированных на

310

формирование и развитие ключевых навыков, обеспечению их востребованноеi (баланс спроса и предложения внутри организации), привлечению для реализа­ции образовательных программ наставников.

Вместе с тем оказалось, что даже при соблюдении всех перечисленных усло­вий не удается избежать психологических осложнений, когда людей переводят и << другие должности при реструктуризации производства. Потеря самоуважения, тревога, оборонительный настрой — вот те проявления, которые наблюдаются при перемещении людей на иные трудовые посты в рамках преобразования организа­ции. Возникающая на этом фоне социальная напряженность является основани­ем для принятия в ряде стран закона, обязывающего компании осуществлять ком­пенсаторные выплаты работникам, перемещаемым на другие трудовые посты [34, с. 325-326]. Понятно, что в ситуации массовых внутриорганизационных переме­щений и увольнений работа с персоналом должна осуществляться не только в а индивидуальном или групповом уровне, но и на уровне всей организации в целом

Развитие организации предполагает активную перестройку ее структур, что­бы создать предпосылки для наиболее полного использования потенциала каж­дого работника. Столь же важной в плане развития организации оказывается со­здание системы научения, опирающейся на инфраструктуру, обеспечивающую систематизацию и распространение опыта организации, который обогащается npi i разрешении любых значимых для дела ситуаций. В целом развитие организации должно осуществляться в направлении ее трансформации из экономического института в социальный [34, с. 336].

Таким образом, если первые три составляющие (рефрейминг, оживление и реструктуризация) обеспечивают нововведение в его коммерческой, организаци­онной, технологической составляющих, то обновление, нацеленное на человека, всю эту систему «увязывает» воедино и обеспечивает предпосылки для дальней­шего развития организации.

Таковы наиболее общие представления Ф. Ж. Гуияра и Дж. Н. Келли о струк­туре процесса нововведения и факторах, определяющих его эффективность. По­добная трактовка нововведения высвечивает иные аспекты психологического обеспечения. Безусловно, все, что было обозначено выше в связи с использовани­ем концепции Дж. Ханта, остается в силе. Также востребованными окажутся ди агностические процедуры, позволяющие получить более глубокую информацию как на уровне всей организации, так и отдельных подразделений, групп специа­листов; экспертные процедуры, выявляющие степень адекватности организаци­онных мероприятий, документов и т. п. психологическим закономерностям пове­дения людей в условиях изменений.

Но вот воздействеиные мероприятия будут осуществляться, уже исходя из концепции организационного развития. Для понимания отличий первого и вто­рого подходов, следует более подробно рассмотреть концепцию организационно­го развития.

Это концепция — следствие наметившихся с середины 1950-х гг. существенных изменений в условиях функционирования организаций, к которым относятся:

♦ возросшая динамичность изменений во внешней по отношению к органи­зации среде; ■ ■ '

♦ многообразные изменения технологий;

♦ возрастание роли человеческого фактора как конкурентного ресурса орга­низации;

+ возрастание готовности организации к переменам как фактор ее выживания и развития.

В рамках этой концепции осуществляется интегративный подход к изменени­ям. Само организационное развитие понимается как «систематическое применение положений поведенческой науки на различном уровне организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланирован­ных преобразований» [ 118, с. 357].

Более детально организационное развитие определяется следующим образом: «ОР — систематичное и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способ­ности приспосабливать к изменениям свои цели, структуру, стиль работы и т. д.» [165, с. 53].

Базовая программа организационного развития включает в себя следующие этапы:

♦ первоначальная диагностика, осуществляемая агентом перемен (консуль­тантом);

♦ диагноз состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и изу­чение документов организации;

♦ обратная связь (передача этих данных различным членам организации — в первую очередь тем, от кого была получена первичная информация);

♦ планирование деятельности и решение проблем (обсуждение данных и при­нятие решений о конкретном плане действий, которые вытекают из полу­ченных данных);

♦ интервенции (реализация плана действий; иногда этот этап называют вмешательством в жизнедеятельность организации; на этом этапе могут использоваться самые различные методы и технологии, ориентированные на различные организационные уровни);

♦ оценка результата реализованного плана действий (каков эффект произве­денных изменений) с помощью метода сбора данных и повторение этого же цикла [165, с. 351-362].

Главный результат организационного развития, влияющий на внедрение ин­новаций, — рост восприимчивости организации в целом к нововведениям. Важней­шее условие ее повышения, достигаемого методами организационного развития, — оценка морально-психологического климата в организации: уровня мотивации ра­ботников, характера отношений руководителей и подчиненных, взаимоотноше­ний между подразделениями и т. п. Особое внимание в рамках воздейственной практики уделяется управлению конфликтами в организации, совершенствова­нию межличностных и межгрупповых отношений, повышению творческого по­тенциала организации и отдельных групп, формированию активных и управлен-

Т лава 6. Развитие системы человеческих ресурсов

ческих команд и т. д. Все это призвано обеспечить более активное участие во вне­дрении инноваций руководителей нижнего и среднего звена, непосредственных исполнителей, преодолеть сопротивление переменам со стороны персонала орга­низации. Психологическое обеспечение и на уровне диагностики, и на уровне воз­действия должно соответствовать этим направлениям деятельности в рамках орга­низационного развития.

Психологическое обеспечение направлено на решение двух основных задач — психологически описать состояние объекта и воздействовать на него с целью изме­нения и оптимизации. Каждая из указанных задач решается при помощи различ­ных методов. В первом случае применяются методы психодиагностики и другие (непсихологические) методы сбора информации. Во втором — психологического консультирования, обучения и формулируемых психологами рекомендаций. Прин­цип системного и комплексного подхода требует ориентации деятельности психо­логов на разные организационные уровни: она должна осуществляться на уровне отдельной личности, на уровне первичного коллектива, то есть группы, на уровне межгруппового взаимодействия, на уровне всей организации в целом. Мишеня­ми воздействия являются ценностные ориентации работников, межличностные и межгрупповые взаимодействия, индивидуальные профессиональные навыки, а также организационная культура, которая вовлекала бы всех ее сотрудников в общий процесс, мотивировала их принимать участие в развитии и совершенство­вании всех сторон жизни организации. С позиций такого подхода психологиче­ское обеспечение организационного развития включает в себя психодиагностику, направленную на получение психологической и социально-психологической ин­формации о состоянии различных коллективов или о личностных характеристи­ках отдельных работников, и воздействия на отдельных работников или коллек­тивы, среди которых основными являются психологическое консультирование, обучение и разработка рекомендаций.

Инновационная готовность персонала и психологическое обеспечение, направленное на ее повышение

Если основные направления психологического обеспечения как в рамках плано­вых изменений, так и в рамках организационного развития нами уже рассмотре­ны, то вопрос о психологических критериях, которые обусловливают интерпре­тацию данных диагностики, результатов экспертизы, приоритетов планирования воздейственной составляющей остается открытым. Очевидно, что все это должно быть связано с проявлениями психологической готовности персонала, в том чис­ле к инновационной деятельности. Психологическое обеспечение должно созда­вать предпосылки, способствующие формированию и поддержанию у персонала организации адекватного уровня психологической готовности к инновационной деятельности.

Рассмотрим более подробно феномен психологической готовности к иннова­ционной деятельности.

Психологическая готовность к инновационной деятельности представляет со­бой частный случай психологической готовности к деятельности. Для определе­ния этого состояния воспользуемся обобщениями, представленными в диссерта-

Психологическое обеспечение инновационной деятельности организации 313

ционном исследовании О. В. Ливенцевой [93]. Рассмотрев значительное число научных работ, она пришла к выводу о том, что готовность к конкретной деятель­ности имеет несколько аспектов: временной, структурный, ориентированность на субъектно-объектные и субъектно-субъектные взаимосвязи, осуществляемые че­ловеком в деятельности. Исходя из этих положений, психологическая готовность к инновационной деятельности может быть определена как активное психическое состояние, обеспечивающее при своем высоком уровне эффективную включенность субъекта деятельности в инновационные мероприятия и представляющее собой единство мотивационно-волевого, операционально-мыслительного и субъектно-образного компонентов, отражающих как предметный, так и социально-психоло­гический контекст инновационного процесса.

В структуру мотивационно-волевого компонента входят:

♦ наличие интереса к инновационной деятельности и желания ее осуществлять;

♦ доминирование внутренних по отношению к инновационной деятельности мотивов;

♦ наличие мотивации на достижение успеха;

♦ наличие творческого подхода при реализации инновационной активности;

♦ волевые качества. Операционально-мыслительный компонент — это:

♦ широкий репертуар способов выполнения профессиональных обязанностей;

♦ кругозор, общий уровень развития;

♦ гибкость мышления;

♦ обучаемость;

♦ уровень развития прогностических навыков;

♦ сформированность навыков саморегуляции.

Субъектно-образный компонент, связанный с представлением о ситуации нововведения, проявляется:

♦ в инновационном опыте;

♦ в упорядоченности, полноте, адекватности и многоплановости (комплекс­ности) отражения ситуации нововведения;

♦ в полноте и адекватности отражения текущей ситуации;

♦ в отражении сущности своей роли в данной деятельности;

♦ в полноте отражения своей роли во взаимодействии с окружающими людь­ми и социальных последствий своих действий;

♦ в адекватности профессиональной самооценки.

Из состава этих компонентов видно, что они достаточно хорошо операциона-лизируются. В целях их диагностики могут быть подобраны или разработаны адекватные диагностические процедуры.

При учете данных компонентов становится понятной роль таких мероприятий, как разработка системы стимулирования персонала, которая должна поддержать мотивационно-волевую составляющую; как постоянно проводимая и нацелен-