186 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

Проблема подбора команды

«Эффективная команда» — это обозначение хорошей коллективной работы. Но чтобы команда стала такой, ей необходимо пройти довольно сложный путь. Этот путь начинается с подбора ее членов. Принципы подбора различаются, например согласно идее формирования команды из специалистов, характеризующихся вы­соким уровнем сработанности, т. е. демонстрирующих согласованность индиви­дуального взаимодействия в конкретной совместной деятельности. Главной ха­рактеристикой такой команды будет ее продуктивность.

Возможен и иной подход. Оказывается, что, когда команде придется действо­вать в особых или экстремальных условиях, при непосредственном физическом контакте (например, зимовщики на полюсе), ориентировки на сработанность недо­статочно. Высокая продуктивность при решении профессиональных задач может не обеспечить выживание команды в тех экстремальных обстоятельствах, которые предполагают напряжение всех физических и духовных сил человека. В этих обсто­ятельствах условием вхождения в команду можно выдвинуть такой показатель, как совместимость людей.

Под последней понимается оптимальное сочетание свойств участников, обе­спечивающее их эффективное существование и проявляющееся в способности членов группы оптимизировать свои взаимоотношения и согласовывать свои дей­ствия. Совместимость проявляется на физиологическом, психофизиологическом, психологическом и социально-психологическом уровне. Когда речь идет о совме­стимости людей в группе, то выделяют несколько ее уровней:

♦ психофизиологическую совместимость;

♦ согласованность функционально-ролевых ожиданий;

♦ ценностно-ориентационное единство.

Из такого понимания совместимости вытекает необходимость использовать при подборе команды более сложные процедуры. В других обстоятельствах воз­можно ограничиться профессионально-квалификационной взаимодополняемо­стью или личной преданностью члена команды ее руководителю.

Есть и иные подходы к подбору членов команды, в частности, основанные на выделении своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди. Р. М. Белбин выделяет восемь таких команд­ных ролей. Эффективная команда, по его мнению, должна быть сбалансированной в плане этой системы ролей. Здесь должны быть представлены все роли, и некоторые из них могут дублироваться, кроме ролей председателя и направляющего. Эффек­тивной команде нужен либо председатель, либо направляющий, но никак не оба; ей также требуется только один направляющий, так как большее количество может привести к непродуктивному конфликту. Когда формируется команда, можно точ­но оценить стиль потенциального участника с помощью методики Кэттелла в ком­плексе с самооценкой и экспертной оценкой. Приводим перечень ролей и описание соответствующих им функций:

Председатель гарантирует ясность целей, учет вклада всех и каждого; следит за командой-Направляющий борется с инерцией; сообщает энергию, дает указания; ориентирован на достижения и задачу.

Формирование коллективного субъекта деятельности

187

Работник команды выполняет работы, связанные с задачей; хорошо организован; дис­циплинирован и надежен.

Новичок — творческая натура; генерирует идеи; выдвигает альтернативы и ставит под вопрос исходные посылки.

Командный работник ориентирован на процесс и людей; развивает командный дух; чуток к потребностям и атмосфере в команде.

Исследователь ресурсов действует в контакте с внешней средой; отвечает на вопросы «кто» и «что»; эффективный посредник для общения с внешними агентами. Наблюдатель-оценщик ориентирован практически; обеспечивает реалистичную оцен­ку; стремится установить, что именно работает.

Завершитель-отделочник внимателен к мелочам; аккуратен в соблюдении сроков; оза­бочен достижением устойчивого/измеримого прогресса [165, с. 128-129).

Могут ли цели и критерий подбора команды повлиять в дальнейшем на ее эф­фективность? Действительно, выявлена связь этих исходных в процессе подбора моментов с динамикой дальнейшего развития команды и эффективностью ее функ­ционирования.

Связь цели и способа подбора команды с дальнейшим ее развитием проанали­зирована в трудах А. А. Деркача. Он особо рассматривает проблему формирова­ния собственной команды руководителя, выявляя роль ее целевого назначения. Этот исследователь и его соратники обращают внимание на тот факт, что руково­дитель формирует свое ближайшее окружение в организации, исходя из двух клас­сов задач, которые стоят перед ним или им самим ставятся:

♦ первый класс — это задачи, определенные формальной организацией;

♦ второй — свои собственные задачи, особое место среди которых занимают самореализация, воплощение своих собственных замыслов и идей, «своего Дела», как пишет этот автор.

Творческие замыслы руководителя могут как вписываться в контекст задач, определенных организационными структурами, так и выходить за их пределы. Класс собственных задач руководителя достаточно многообразен и определяется его ценностными ориентациями и общей жизненной стратегией, например, один из целевых вариантов — формирование команды «под себя», чтобы защитить себя и свою власть от возможных посягательств.

Задачам организационного уровня соответствуют формально-иерархические команды, создаваемые руководителем и действующие на уровне явной структу­ры организации. А. А. Деркач считает, что вместе с ними для успешного решения организационных задач руководитель может формировать параллельную нефор­мальную структуру управления, создавая свою команду-коллектив, который так­же действует на уровне явной организационной структуры. Состав этих команд Может как пересекаться, полностью совпадать, так и, наоборот, совершенно раз­личаться.

В целом, как при подборе и формировании команды «под дело», так и при фор­мировании команды «под себя» выявлена трехмерная технологическая модель, координатами в которой выступают: пространство (создание команды под про­шлое, начатое или продолжающееся дело, настоящее (здесь и теперь) дело и бу-

188 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

дущее (перспективное) дело), включенность (под свое ( значимое) дело, нейтраль­ное дело и чужое (не принятое) дело); время (формирование команды из прошло­го, подбор в настоящем (краткосрочная команда), создание команды под будущее) [37, с. 338].

Члены созданных по этим принципам команд могут занять совершенно различ­ную позицию в отношении целей организации. Не исключены варианты, когда и формально-иерархические, и команды руководителя реализуют в своей деятель­ности скорее свои собственные, чем организационные задачи, отчего может сни­зиться общая эффективность организации и под угрозой окажется возможность реализовать замыслы руководителя.

Если А. А. Деркач ведущее место среди факторов, определяющих формирова­ние команд, отводит их целевому назначению, то В. В. Авдеев — психологической совместимости учредителя команды и его ближайшего окружения. Условиями такой совместимости он видит:

♦ создание предпосылок к образованию деятельностно-ориентированной спло­ченности, что осуществляется благодаря выявлению специфики проявле­ния ценностных ориентации в управленческой деятельности и ценностных регуляторов организационного поведения, а также формулировка общих правил командного взаимодействия;

♦ выявление в случае с каждым участником командной деятельности (или кандидатом в члены команды) специфики реализуемых поведенческих ак­тов и подтипа темперамента, которые влияют на характер межличностных отношений и опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективного ведущего и продуктивного ведомого;

♦ распределение командных ролей и сопутствующих им функций, с учетом ресурсов (как личностных, так и опосредованных межличностными отно­шениями) каждого члена команды [1, с. 19].

Понятно, что при подобном подходе к подбору собственной команды обеспе­чивается известная гибкость относительно возникающих на различных этапах деятельности организации задач.

Еще одним примером, показывающим влияние принципов образования групп на их эффективность, служит обзор различных в плане сложившейся субкульту­ры групп, приведенный Т. Ю. Базаровым. Им указывается, что «номинальная» команда (псевдокоманда), сформированная по номенклатурному принципу, огра­ничивается чисто формальными взаимодействиями, поскольку осуществляет ре­шение рутинных управленческих задач.

Внутри команды, которая создана лидером-манипулятором на основе личной пре­данности, возможно формирование группы, обозначаемой как «клика» и отличаю­щейся конкуренцией между ее членами, что позволяет в определенных случаях по­лучать эффективные решения поставленных перед группой задач. Неустойчивая эффективность данного типа команд связана также и с позицией руководителя, ко­торый не стремится к полной и единоличной ответственности за принятие решений.

Тип команды, получивший название «комбинат» и отличающийся жестким распределением функциональных обязанностей и контролем со стороны руково-

формирование коллективного субъекта деятельности 189

дителя, оказывается достаточно эффективным при ограниченном классе задач, чему содействует готовность лидера брать на себя ответственность за принятие рискованных решений.

Группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых слож­ных проблем, получила название «кружок». Она продуктивно работает при до­статочно большом временном ресурсе, низком уровне неопределенности ситуа­ции. В противном случае возникают различного рода диссонансы и конфликты.

Группа, сформированная из специалистов, обладающих потенциалом функци­онального и ситуационного лидерства, взаимодействие между которыми обеспе­чивают один-два сверхлидера, получила название «команда лидеров». Этот тип команды способен решать уникальные задачи [172, с. 383].

Таким образом, принципы подбора членов команды, обусловленные позици­ей, ценностями, собственными задачами руководителя, решаемыми им с исполь­зованием своего статуса и ресурсов организации, в определенной мере определят исходные условия для формирования команды, способной в той или иной степе­ни эффективно осуществлять совместную работу по реализации целей организа­ции. Здесь следует еще раз обратить внимание на тот факт, что даже на уровне высшего руководства компании существует возможность его неполной иденти­фикации с целями организации и, соответственно, выбора не самой оптималь­ной (с точки зрения интересов организации) стратегии в подборе различных команд. Рассмотрим причины, которые обусловливают подобное явление, предваритель­но сделав небольшое отступление.

В стратегическом менеджменте выделяют группы людей, причастных к пред­приятию, способных оказывать на него влияние и различающихся с точки зре­ния их типичных интересов. Такие группы получили название стейкхолдеров¹. Их принято разделять на четыре главные категории:

1) группы влияния, финансирующие предприятие;

2) менеджеры, которые руководят предприятием;

3) служащие, работающие на предприятии и заинтересованные в достижении целей организации;

4) экономические партнеры.

Каждая из этих групп, имея как общие, так и относительно самостоятельные экономические и социальные интересы, ориентирована на различные параметры оценки деятельности предприятия. Это приводит к возникновению с их стороны попыток оказать влияние на уровень и характер определяемых для предприятия как стратегических задач, так и задач более низкого уровня.

Группы стейкхолдеров могут оказывать различное влияние, что является клю­чевым моментом при оценке их значения. Кроме того, между стейкхолдерами воз­никают определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный харак­тер, а бывают и конкурентными [61, с. 94]. Далее приводится таблица, в которой отражены типичные интересы различных групп стейкхолдеров.

¹ От англ. stakeholder — группы влияния или группы поддержки. Это могут быть также отдельные индивиды [61, г. 93]

190 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурс.

формирование коллективного субъекта деятельности 191

Типичные интересы основных групп влияния (стейкхолдеров)

Группы влияния	Типичные интересы ~~
Акционеры	Размер годового дивиденда Повышение стоимости их акций Рост стоимости компании и ее прибыль Колебания цен на акцию
Институциональные инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	Размеры их жалованья и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в компании Уровни ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантии занятости Уровень реальной заработной платы Условия найма Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворения работой
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры-распространители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации	Способность выплатить займы Своевременная выплата процентов Хорошее управление движением денежных средств
Представители государственной и муниципальной власти	Обеспечение занятости Выплата налогов Соответствие деятельности требованиям закона Вклад в экономический рост региона Вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	Забота об окружающей среде Поддержка местной общественной деятельности Проведение акций социальной ответственности Требование прислушиваться к группам влияния [61, с. 95]. ___,

В литературе особо обсуждается вопрос о собственных интересах, которые пре­следуют группы руководителей различного уровня. Топ-менеджеры организации, обладая достаточным объемом власти, могут существенно повлиять на возмож­ность:

♦ получать ими большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов;

♦ менять структуру организации в соответствии с собственными интересами;

♦ запускать одобренные ими проекты;

♦ получать выгоду от различных видов деятельности организации.

Кроме того, они способны влиять на систему показателей деятельности пред­приятия, в качестве наиболее значимых представляя те, которые обеспечивают более выгодную для них оценку их собственной деятельности. Высокие показате­ли в этом случае означают для них больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение при взаимодействии с другими менеджерами и прочи­ми стейкхолдерами.

Руководители среднего и низшего звена такими возможностями не обладают, но могут иначе удовлетворять свои интересы, в частности, через влияние на груп­пы своих исполнителей, за счет коалиции с теми или иными руководителями высшего звена.

Таким образом, на выбор руководителем критериев подбора собственных ко­манд влияет наличие у него своих интересов, связанных с более широким, чем производственный, общежитейским контекстом, а также тех интересов, которые обусловлены принадлежностью к определенным группам влияния и обязатель­ствами по коалиционным интересам. Все эти моменты следует учитывать в про­цессе консультирования по вопросам подбора команды руководителя, понимая, что профессинально-квалификационные критерии не являются единственными. Важный момент подобного рода консультации — рассмотрение перспектив раз­вития команды, связанное с конкретными критериями ее формирования.

Формирование коллективного субъекта деятельности как процесс

Развитие производственных групп как социальной общности достаточно подроб­но изучалось в отечественной социальной психологии.

Наличие разнообразных типов совместной деятельности, отражающих ее раз­личные организационно-экономические условия, предопределяет предпосылки для деформации ее психологической структуры. А. Л. Журавлев указывает, что влия­ние объективных условий (типа совместной деятельности) объясняет возникнове­ние у работников неполной психологической структуры совместной деятельности. Так, в тех случаях, когда конечный результат этой совместной деятельности не дан коллективу непосредственно, он может им не осознаваться; совместная деятель­ность может продолжительное время осуществляться без четкого осознания ее уча­стниками общих целей, хотя каждый из них хорошо представляет цели своей ин­дивидуальной деятельности. Таким образом, совместная деятельность не всегда автоматически обусловливает формирование первичного трудового коллектива как группы, отличающейся высшим уровнем своего развития.

192 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих pecypco_L

формирование коллективного субъекта деятельности 193

Далее более подробно рассмотрим процесс образования эффективных групп памятуя, что по своим характеристикам они тождественны коллективу, понимае­мому как высшая стадия развития группы.

Принято считать, что восхождение группы к уровню коллектива осуществля­ется в 3 этапа благодаря включению ее членов в социально значимую совместную деятельность и сплочению путем принятия ими целей этой деятельности, связан­ных с нею ценностей, норм и т. п. В процессе формирования коллектива перерас­пределяется власть — от руководителя к активу, с вовлечением рядовых членов группы на высшей стадии формирования коллектива в процесс управления. На первом этапе руководитель задает общую групповую деятельность, лично распре­деляя задания каждому члену группы. На втором этапе, в ходе выполнения задач, кристаллизуется групповой актив, состоящий из авторитетных и инициативных работников, которые становятся проводниками управленческих воздействий ру­ководителя. На третьем этапе коллективом управляет, по большей части, актив, требованиям которого группа сознательно подчиняется и сама вовлечена в про­цесс самоорганизации. Деятельностное опосредование отношений между члена­ми группы постепенно приводит к развитию таких социально-психологических феноменов, как коллективистское самоопределение, ценностио-ориентационное единство, действенная групповая эмоциональная идентификация.

Этапы формирования эффективной команды с точки зрения особенностей со­циально-психологических процессов, характерных для каждого из них, описаны Т. Ю. Базаровым. Этот процесс представлен четырьмя этапами:

1) этапом адаптации, на котором осуществляется ориентировка членов груп­пы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемо­го поведения в группе;

2) этапом группирования и кооперации, характеризующимся как создание неформальной подструктуры, когда возникают объединения по симпатиям и интересам, происходит соотнесение собственных целей с формально за­данными, начинает складываться групповое самосознание на уровне от­дельных подгрупп, формируются интрагрупповые и интергрупповые нор­мы и межгрупповая коммуникация в рамках команды;

3) этапом нормирования деятельности, на котором вырабатываются принци­пы группового взаимодействия, возможна тенденция к обособлению уже ставшей сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группы от других;

4) этапом функционирования, когда группа достигает высшего уровня соци­ально-психологической зрелости [172, с. 385].

Как указывает Т. Ю. Базаров, процесс формирования команды является про­цессом образования ее внутреннего культурного контекста, ее субкультуры. В за­висимости от того, какие ценности будут осознаны группой как обеспечивак>ш^ие ее внутреннюю стабильность и внешнюю эффективность, и сложится определен­ный тип субкультуры, в большей или меньшей степени согласующийся с соответ­ствующей организационной культурой. Таким образом, чтобы обеспечить более динамичный и конструктивный процесс формирования команды в контексте коИ'

_кретной организационной культуры, группе может быть оказана помощь. Для это­го используется социально-психологическая технология, необходимыми элемен­тами которой являются группообразование (помощь в подборе состава группы по определенным критериям); организация общения в группе с целью самопроявле­ния в ней каждого участника; интеграция (сплочение) участников.

Существует ряд подходов к организации консультационного и формирующе­го взаимодействия с командой [172, с. 389-390]:

+ целеполагающий подход, направленный на оказание консультантом помо­щи группе в выдвижении и реализации групповых целей, которые могут иметь различную природу (например, касаться совместной деятельности или групповых проблем и процессов);

♦ межличностный подход (интерперсональный), нацеленный на повышение межличностной компетентности членов команды, способствующей, в свою очередь, повышению эффективной деятельности группы как команды;

♦ ролевой подход, уточняющий содержание ролей каждого из членов группы, а также оптимизирующий индивидуальное восприятие этих ролей;

♦ проблемно-ориентированный подход, направленный на то, чтобы последо­вательно развить процедуры решения командных проблем и в итоге — ре­шить главную командную задачу. В рамках проблемно-ориентированного подхода используются элементы ранее рассмотренных подходов, и тогда активность команды должна быть также сфокусирована на отработке ком­муникативных умений, активизации целеполагания и прояснении функци­онально-ролевой соотнесенности.

Развитию группы как социальной общности, наряду с указанными выше подхо­дами и созданием организационных предпосылок, содействующих формированию ценностно-ориентационного единства группы (делегирование полномочий груп­пе, использование форм оплаты, стимулирующих формирование общности), спо­собствуют следующие факторы:

♦ воздействие на процесс групповой самоидентификации благодаря специ­фическим атрибутам, девизам;

♦ фиксация внимания на особой функции группы среди прочих;

♦ культивирование традиций, обрядов;

♦ культивирование мифов, в том числе мифа о герое;

♦ создание пространственно-временных предпосылок для взаимодействия группы;

♦ обеспечение условий, способствующих формированию эмоционального компонента групповой сплоченности (позитивных эмоциональных сопере­живаний);

♦ использование фактора соревнования (конструктивной конкуренции)¹.

Ьолее подробно см.: Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия. — М : Педагогическое общество России, 2000.

1 Зак 15

194