Вопрос 39 Повременная и сдельная оплата труда – достоинства и недостатки

Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с з-нами, иными нормативно-правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями.

1. Повременная ЗП - зависит от времени труда, прямая зависимость от производительности труда отсутствует (однако от работника ожидается определенная временная выработка). Различают повременно-премиальную систему, почасовую, штатно-окладную

Основные недостатки:

- отсутствие стимулов для повышения производительности труда

- необходимость контроля рабочего времени

- неудовлетворенность части работников, и частые конфликты между ними.

Повременная ЗП используется в следующих ситуациях (достоинства):

- при невозможности измерения выработки (вспомогательная работа, меняющаяся выработка при меняющихся условиях);

- когда повышение производительности нецелесообразно (точные работы, опасные работы);

- при оплате не работы, а готовности к ее выполнению (охрана, дежурные службы); если работник не может влиять на ход производства (конвейер).

2. Сдельная ЗП - вознаграждение зависит только от выработки.

Различают: сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, индивидуально-сдельная, коллективно-сдельная:

Существуют ее следующие варианты:

- определенная денежная ставка на единицу продукции - аккордная ЗП, основным преимуществом которой является простота расчетов;

- определенное задание по времени на единицу выработки, снижение которого повышает повременную оплату - повременно-сдельная оплата.

Достоинства

Работа носит однообразный, легко учитываемый по времени и количеству характер.

Недостатки

- в результате стремления работников побольше заработать может снизиться качество продукции и уменьшиться безопасность труда.

- обычно имеется недовольство наиболее слабых работников, зарабатывающих меньше других

Вопрос 40 Ролевой баланс в команде

Члены команды действуют сообща, согласовано и ставят интересы общего дела выше своих личных.

Именно способность к командному воздействию и распределение ролей в команде с учетом индивидуальных особенностей делает группу людей командой.

Чаще всего в команде выделяют 8 ролей (по Беллману):

1. Председатель – выбирает путь, по которой команда идет к достижению цели, определяет сильные и слабые стороны команды. «-»: ординарный интеллект, умеренные творческие способности.

2. Распорядитель – придает законченную форму действиям команде, направляет внимание, придает определенные рамки групповым обсуждениям.

3. Генератор идей – новые варианты решения проблемы. «-»: невнимание к деталям

4. Аналитик (критик) – анализирует проблемы, чаще всего с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения с точки зрения эффективности

5. Исполнитель («рабочая пчелка»)

6. Опора команды (душа команды). «-»: нерешительность в критические моменты.

7. Исследователь – сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты

8. Завершитель – контролирует на промежуточных и конечном этапе деятельность команды

Один человек может заключать в себе несколько ролей. Но эти 8 ролей непременно должны быть в команде для слаженной работы. Это влечёт за собой ролевой баланс.

При подборе команды непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.

При несоблюдении ролевого баланса могут возникать конфликты:

• Распределение работы

Конфликтные ситуации могут возникать, если члены команды считают несправедливым распределение объемов работы.

• Вне группы

Конфликты могут легко возникнуть, если один из сотрудников чувствует себя "исключенным" или, по меньшей мере, отделенным от группы.

• Прямые столкновения

Между сотрудниками возникают личные конфликты и столкновения.