70. Стратегические направления повышения рентабельности продукции и производственно-хозяйственной деятельности организации (диаграмма Омаэ).

Формирование товарного портфеля д.б основано не столько на объемных показ-лях произ-ва и реал-ции отдельных видах прод-ции в денеж-ом и натурал-ом выражении сколько на показ-лях прибыльности, рентаб-сти, доходности конкр-го вида прод-ции. К таким показ-лям относят: рентаб-сть прод-ции (для товапроизв-ля) и рентаб-сть продаж (для сбытовых торговых орг-ций и др.посредников) Рентабельность прод-ции явл-ся основой повышения рентабел-сти по всем основным видам деят-ти п/п и в целом рентаб-сти всей производственно-хоз-ой деят-ти. Поэтому особое значение имеет правильная выработка путей и реал-ция мероприятий по повышению рентаб-сти каждого конкретного вида прод-ции

Рентабельность как показатель эффективности определяется соотношением прибыли или результатов осуществления какого-либо мероприятия или продукта и затрат, необходимых для получения этой прибыли и обеспечившие эту прибыль.

Пути повышения рентабельности или эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации определяются путями повышения рентабельности отдельных видов продукции. Исходя из формулы рентабельности продукции, выделяют 2 направления ее увеличения:

1) рост прибыли

А)возможность увеличения объемов продаж;

Б)возможность увеличения цены

2) снижение себестоимости.

А)возможность изменения конструкции.

Б)возможность снижения условно-переменных затрат

В) возможность снижения условно-постоянных затрат.

Ва=ценаА*Nг-годовой объем А

Па=Ва-Спа=Nга *(Ца-Спа), где Спа-себестоимость.

Омаэ предложил программу,с пом кот можно легко проанализировать возможные пути повышения рентаб-ти любого вида продукции, работы или услуги.

71. Цели и этапы реструктуризации п/п. Роль реструктуризации в антикризисном управлении.

Реструктуризация - структурная перестройка всех его частей по определенным параметрам в связи с изменившимися условиями в целях эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия.

Цели: 1.Решение определенных эконом задач, 2.Изм-ие состава соб-в п/п, 3.Привлечение инвестиций в пр-во, 4. Увеличение ст-ти п/п, 5. Разрешение конфликтов м/у отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.

Этапы: 1) определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. 2)диагностика компании- чтобы выявить проблемы, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. Осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, изучается финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. 3) разработка стратегии и программы реструктуризации. По данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. 4) осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе, Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. Уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. 5) сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. Команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Антикризис рструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицат последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации раб мест). Для большинства п\п необх провести реструктивизацию,заключ-ся в приведении орг. и производств. структур, мощностей, имущества и заним земельных участков в соотв-е с объемом продукции . на кот имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании сист управления финансами, что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы.

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в 3 ситуациях: 1) п/п находится в сост-и глубокого кризиса, что характерно для большинства гос. и приватиз п/п; 2) текущее положение п/п можно признать удовлетворит, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны. П/п сталкив с нежелат для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактич сост-я от запланиров (снижение пок-лей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличения затрат). В этом случае реструктиризация явл-ся реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели необратимого характера; 3) текущее положение п/п благополучно. Задача п/п – ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризиной сттуации предотавл большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, методов и средств реструктиризации.