Можливі стратегічні цілі туристичного підприємства

Види мети	Приклади цілей туристичного підприємства
Мета щодо обсягу продаж	Довести до кінця літнього сезону 2006 р. обсяг продаж санаторно-курортних путівок до здравниць Криму до 200 шт.
Мета щодо ринкової частки	Досягти до кінця 2007 р. ринкової частки 15% на цільовому сегменті аматорів спортивно-оздоровчого туризму по Україні.
	Охопити до кінця 2007 р. 3% ринку турів до Кріту
Мета щодо виручки	Досягти за період 2006-2007 рр. виручки в розмірі 2 млн. грн.
Мета щодо прибутку	Отримати за перший квартал 2006 р. валовий прибуток у розмірі 700 000 грн.
	Збільшити за 2006 р. валовий прибуток на 19%.
Мета стосовно споживачів	До початку шкільних осінніх канікул 2006 р. провести інформаційно-роз'яснювальну роботу серед школярів 12-16 років щодо історико-культурних ресурсів Українського Поділля
	Збільшити в 2007 р. рівень повторних звернень бізнес-туристів на 5%
	Позиціювати тури на відпочинок у Малайзії як престижний екзотичний турпродукт за невисокою ціною

У стратегічному плануванні маркетингу існує кілька аналітичних підходів, які дають можливість вирішувати рівень поточного стану окремих видів діяльності і перспектив їх розвитку [38].

Найважливішими із них є такі:

1. Аналіз господарського і продуктового портфеля;

2. Ситуаційний аналіз;

3. Матриця Ансоффа.

4. GAP – аналіз;

5. АВС – аналіз.

1. Аналіз господарського і продуктового портфеля, тобто дослідження стратегічних бізнес одиниць (СБО).

Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Матриця «темпи росту ринку — ринкова доля» Бостонською консалтинговою групою побудована таким способом. В матриці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь 0Х) та темпів росту ринку (вісь 0У) (рис. 8.2).

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях «зростання - частка ринку». Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: знак питання (важке дитя), “зірка”, “дійна корова” та “собака”.

“Знак питання” чи "Важкі діти" — це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії — інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей").

"Зірки" — СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибу­ток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" -стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

Високий 20

Частка ринку (отримання грошей)

Рис. 8.2. Матриця «темпи росту ринку — ринкова доля»

"Дійні корови" — СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО — стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" — СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це — стратегія розвитку (яка використо­вується дуже зрідка для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації -— поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.