57.Ситуационные теории лидерства.

Ситуационный подход к изуч-ию лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Континуум лидерского поведения Танненбаума- Шмидта. В соотв. с данной моделью лидер выбирает один из 7 возможных образцов поведения в зависимости от 3х факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Выбор между демокр. и авторитар. альтернативами. Различие между двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе чела. Демократ полаг., что власть ему дается последователями, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае. имеется возможность участия в управлении, во втором - цели и средства и политику определяет сам лидер. Между этими двумя крайностями сущ еще пять промежуточн. лидерских стилей. Модель ситуационного лидерства Фидлера. Модель Фидлера внесла большой вклад в дальнейшее развитее теории, т.к. она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющих на поведение руководителя. Эти факторы: 1)Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2)Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3)Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, но стиль рук-ля остается, в целом, постоянным. Он исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, и предлагает помещать рук-ля в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами рук-ля, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Для измерения и определения лидерского стиля использовал шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника.(НПР) Фидлер выделяет руководителя ориентированного на задачу и на человеческие отношения. Перечисленные выше переменные в сочетании с 2мя лидерскими стилями (высокий НПР и высокий НПР) дают восемь типов ситуаций. Рез-ты исследований Фидлера показывают, что в наиболее благоприятных и наиболее неблагоприятных ситуациях наиболее эффективен стиль, ориентированный на задачу, а стиль, ориентированный на чел отношения - в умеренных ситуациях. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара (теория жизненного цикла), самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелось подразумевает способность отдельных групп и лиц нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть определенной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации, т.е. в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Рук-ль может менять свое поведение в зав-ти от относительной зрелости лица или группы. Он опред. эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Выдел.4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать: S1 требует от руководителя сочетания большой степени ориентированности на задачу и малой - на человеческие отношения. Он называется «давать указания» и годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. S2 - «продавать» (убеждающий) Рук-ль в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят, но не могут принять ответ-ть, т.к. обладают средним уровнем зрелости (М2). Рук-лю в подобном случае следует выбирать поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. Необходимо поддерживать их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. S3 (участвующий) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости . В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности рук-ль и подчиненные вместе приним. реш-ия, и это способствует их большему участию и причастности. S4(делегирующий) высокая степень зрелости. Здесь подчиненные могут и хотят нести ответственность. В данном случае более всего подходит стиль делегирования, а поведение рук-ля может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на чел отношения. Уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают свою причастность к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать все это сами.

В. Врум, Ф. Йеттон и А. Яго. модель принятия решений руководителем. Имеется пять стилей рук-ва, которые может использовать рук-ль в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идет консультативный (CI и CII), и завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Для оценки ситуации разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - рук-ль», а также модель дерева принятия решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который задает себе руководитель при оценке ситуации. Чтобы определить, какой из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево принятия решений. Отвечая на вопросы, представленные в модели, руководитель находит критерий проблемы и в соответствии с ответами подбирает соответствующий стиль руководства.