22. Реинжиниринг: сущность и основные этапы.

Реинжениринг – это процесс изм-й в орг-ции, происходящий резко, скачкообразно и основанный на выдел-ии в сущ-щей деят-ти отд-х бизнес-процессов. Бп – это деят-ть, к-рая хар-ся наличием рез-та и потребителя этого рез-та, это действия по достижению цели компании.

В процессе реинжениринга орг-ция имеет возм-ть повыш-я эк эф-ти за счет рац-го использ-я ресурсов, расширения сбытовой деятельности.

При этом оптимиз-ся результ-ть бизнес-процесса путем его -ции на основе упорядочения горизонт-х связей в стр-ре упр-я компанией.

Реинжениринг целесообразен только в тех сл, когда требуется достичь резкого, скачкообр улучшения пок-лей деят-ти компании (500-1000%) путем замены старых методов упр-я новыми. Задачи реинжениринга: освоение новшеств для обеспеч-я КСп-ти продукции и в конечном счете – выживаемости предприятия.

«-» При получении значит самост-ти отд бизнес-пр м приобретать импульс к выходу из состава орг-ции.

Процесс реинжениринга обычно включает 4 этапа:

1. разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей

2. анализ существующего бизнеса – проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент

3. разработка нового бизнеса – созд-ся новые/ изм-ся прежние процессы и поддерживающая их информационная система, новые процессы прототипируются и тестируются

4. внедрение проекта нового бизнеса

Перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

23. Реорганизация: сущность и основные этапы.

Чтобы выжить и адекватно реагировать на изм-я рыноч усл, повысить устойч-ть и адаптационную спос-ть в удовлетв-ии потребит спроса, преодолеть отставание в разв-и техники и технологии, обеспечить высокое кач-во выпускаемой пр-ции и предост услуг, пр-тия должны целенапр-но проводить организац измен-я.

Реорг-ция вкл-т неск-ко этапов. Они д осущ-ся послед-но:

1. Подготовит этап – в с-ме упр-я формир-ся группа раб-ков, отв-ныхъ за реорг-цию. Эта группа надел-ся расшир-ми полномочиями(в плане доступа к внутр информации – неогранич). Опред-ся цели и задачи, сроки. Персонал орг-ции информир-ся о предстоящей реорг-ции.

2. Разработка/ формир-е организац стр-ры(организац проектир-е):

а) анализ окр среды: - выдел-е секторов окр среды;

- опред-е кол-ва эл-тов в секторах (сложности);

- оценка динамичности секторов;

- опред-е хар-ра вз-д-вия эл-тов окр среды со структ подраздел-ями.

б)моделирование стр-ры орг-ции:

- метод структурир-я целей – основан на сопоставлении сущ-щей стр-ры и дерева целей орг-ции;

- метод кибернетический – осн на расчетах колич пар-ров стр-ры орг-ции(числа ур упр-я и числа эл-тов на отдельн уровнях). Недостаток: нормативные пар-ры орг стр-р имеют усредненную точность;

- метод аналогий – основан на том, что проектная стр-ра формир-ся в соотв-вии со стр-рой аналогичной орг-ции.

3. Регламентация оргстр-ры – опред-ся колич и качеств пар-ры стр-ры орг-ции, т.е. опред-ся кол-во раб-ков в структ подраздел-ях и формир-ся должност инструкции. На этапе реглам-ции для искл-я дублир-я ф-ций м составляться карты прав и ответ-ти.

4. Пилотное внедрение – в завис-ти от масштабов орг-ции возм-но пилотное внедр-е планир-х изм-й на ур отд-х эл-тов орг-ции. По рез-там пробного внедр-я план общей реорг-ции м коррект-ся.

5. Внедрение реорганизации.

В ходе реорг-ции на этапе моделир-я стр-ры и ее реглам-ции возм-но социальное проектир-е орг-ции.