- •1.1. Понятие управленческого учета, его предмет, объекты и цель.
- •1.2. Принципы управленческого учета
- •1.3. Функции управленческого учета.
- •1. 4.Цели и место в системах учёта
- •1.5. Сравнительные характеристики управленческого и финансового учета.
- •1.6. Управление ассортиментом, затратами и себестоимостью, финансовой структурой компании.
- •1.7. Процесс принятия управленческих решений
- •Выбор оптимального варианта действий, который отвечает интересам предприятия в наибольшей степени.
- •Направления и классификация затрат.
- •1.9. Классификация затрат для принятия управленческих решений.
- •1.10. Группировка затрат для определения себестоимости и оценки готовой продукции.
- •1.11. Группировка затрат по калькуляционным статьям.
- •1.12. Затраты в зависимости от способа отнесения затрат в себестоимость.
- •1.13. Затраты, используемые в процессе контроля и регулирования.
- •1. 15. Постановка системы управленческого учета на предприятии
- •2.1. Понятие терминов «издержки», «затраты, «расходы», «себестоимость»
- •2.2.Классификация затрат и ее использование в управленческом учете
- •2.3. Классификация доходов и ее использование в управленческом учете
- •2.4. Учет материалов
- •2. 5. Определение стоимости отпускаемых материалов
- •2. 6.Определение оптимального размера заказываемой партии запасов
- •Вложенные финансовые средства
- •Расходы на складское хранение материалов, которые в свою очередь включают в себя:
- •Оно должно обеспечить наличие запасов, достаточных для производства продукции
- •Оно должно избегать излишних запасов.
- •Снижение стоимости хранения большой партии материалов
- •Снижение стоимости выполнения заказов.
- •2. 7.Учет накладных расходов
- •Тема 3. Калькулирование себестоимости продукции, система калькулирования.
- •3.1. Себестоимость продукции: ее состав и виды
- •3.2. Роль калькулирования себестоимости продукции в управлении производством
- •Классификация методов учета затрат
- •3.3.Полнота учета затрат в себестоимости продукции
- •3.4. Сущность и принципы калькулирования себестоимости.
- •3. 5. Методы учета калькуляции
- •3.6. Позаказный метод учета затрат.
- •3.7. Нормативный метод учета затрат.
- •3.8. Метод директ – костинг.
- •Затраты.
- •3.9. Попередельный метод учета затрат.
- •3.10. Общие принципы калькулирования продукции.
- •3.11. Центры ответственности.
- •3.13. Разграничение затрат между продукцией и незавершенным производством
- •3.14. Оценка отходов производства.
- •3.15. Виды отходов производства.
- •3.16. Виды калькуляции по времени составления.
- •Тема 4. Планирование. Бюджеты.
- •4.1. Основы планирования. Виды бюджетов, их составление.
- •Особенности бюджетов
- •4.2. Процедура формирования бюджета.
- •4.3. Факторы составления бюджетов.
- •4.4. Организация бюджетирования. Процедура формирования бюджетов.
- •4.5. Модели построения бюджета.
- •4.6. Бюджет прямых материальных затрат.
- •4.7. Прогнозный баланс.
- •Тема 5. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль.
- •5.1. Бюджетирование в системе планирования организации
- •5.2. Система бюджетов организации
- •Тема 6. Использование учетной информации в процессе принятия управленческих решений
- •6.1. Понятие об управленческих решениях и их классификация
- •6.2. Однокомпонентный анализ безубыточности
- •6.3. Ограничения и допущения анализа безубыточности
- •6.4. Анализ безубыточности многопродуктового производства
- •6.5. Построение графиков безубыточности многопродуктового производства
- •6.6. Анализ безубыточности и производственный риск компании
- •6.7.Финансовая структура компании
6.7.Финансовая структура компании
Внедряя управленческий учет, важно распределить все денежные средства между структурными подразделениями, которые будут отвечать за их движение. Эти подразделения называют центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый центр (см. схему) имеет свой бюджет, а его менеджеры - возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И кроме того, это помогает добиться "прозрачности" бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.
Для каждого ЦФО определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.
Почему разделение компании на ЦФО хорошо работает на практике? Во-первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные "сиюминутные" решения, чем руководитель компании. Во-вторых, у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными. Но самое главное, что топ-менеджмент освобождается от необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на стратегических задачах.
Впрочем, у децентрализации управления есть и недостатки. Например, руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не учитывает цели всего предприятия. Кроме того, линейные менеджеры могут невнимательно относиться к деятельности других подразделений и даже тормозить их работу.
Как устранить эти недостатки? Для этого в компании должна быть создана сбалансированная система показателей. Необходимо в цифрах описать общие стратегические цели, которые перед ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и составить план действий по достижению заданных ориентиров, которым будут руководствоваться все подразделения.
Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция лучше расходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Эту информацию фиксируют все фирмы без исключения. Одни - в обычных школьных тетрадях, другие - в таблицах на базе компьютерной программы типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах. Каким должен быть учет "по всем правилам" и с чего начинать его построение?