19 .Стратегии конкуренции за потребителя.
Низкие издержки Дифференциация
Стратегия лидерства в издержках
Стратегия широкой дифференциации
Широкий круг
потребителей Тип конкурентоспособности
Стратегия
наилучше
стоимости
Стратегия фокусирования на низких
издержках
Стратегия фокусирования, основанная
на дифференциации
Рыночная
ниша
20 .Стратегии конкуренции на целевом рынке.
В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши.
Лидер рынка:
Подает пример конкурентам;
Изменяет ценовую политику;
Предоставляет новую продукцию;
Расширяет каналы распределения;
Определяет мероприятия по продвижению.
Претендент на лидерство:
Атакует лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка;
Использует наступательные стратегии.
Последователь:
Подражатель – дублирование продукта лидера и упаковки, реализация товара на черном рынке или сомнительным посредникам.
Двойник – копирование продукции, названия и упаковки товаров лидера, сохраняя малосущественные или малозаметные отличия.
Имитатор – воспроизведение отдельных характеристик продукции лидера, но сохранение различий в упаковке, рекламе, ценах.
Приспособленец – видоизменение или улучшение продукции лидера.
Обитатель ниши:
Лидерство в рыночной нише;
Компании добиваются существенного увеличения добавочной стоимости и прибыли;
Ориентируется на высокую маржу прибыли;
Ключевая идея ниши – специализация.
21.Портфельный анализ в управлении организацией.
Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Основные приемы портфельного анализа:
- построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по двум критериям;
- оценка перспектив развития рынка;
- оценка конкурентоспособности.
Общая схема портфельного анализа:
1. Все виды деятельности разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Каждая единица бизнеса должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Если свыше 60% продукции данной единицы используется внутри фирмы другими производственными единицами, то целесообразно эти подразделения рассматривать как один объект для проведения стратегического анализа. Каждая СЕБ должна иметь своих потребителей и конкурентов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает бизнес- стратегии всех подразделений и предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.
Теоретическая база портфельного анализа:
концепция ЖЦП (жизненного цикла продукции);
опытная кривая (удвоение объема выпуска, понижение себестоимости);
база данных PIMS.
Модели портфельного анализа (ИНТЕРНЕТ)
Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group — БКГ), называемая также матрицей “рост — доля рынка”, поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.
Позиционирование полного спектра информационной продукции и услуг компании на матрице БКГ позволяет сформулировать основные стратегии, которых должны придерживаться бизнес-единицы (указаны курсивом).
Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая проработка, использование объективных индикаторов (что снижает возможный субъективизм оценок), простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов.
С практической точки зрения построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле, проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные стратегии для каждой бизнес-единицы, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными бизнес-единицами с целью реализации выбранных стратегий.
Относительная доля рынка
Рис. Матрица БКГ (матрица «рост – доля рынка»). Отличие от тетради только в названии фирм: вместо «Трудных детей» у нас написано «Проблемы»
Недостатки матрицы БКГ (ТЕТРАДЬ):
ограниченные показатели ( темпы роста рынка и относительная доля рынка);
позиция стратегических единиц бизнеса зависит от определения границ и масштабов рынка;
не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность; применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в массовом производстве;
игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
игнорируется определенное циклическое развитие товарных рынков.
Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции”.
Привлекательность бизнеса:
- размер рынка;
- темп роста рынка;
- географическая приемлемость рынка;
- динамика цен, чувствительность рынка к ценам;
- уровень конкуренции на рынке;
- тенденция изменения численности конкурентов;
- приемлемость лидеров отрасли;
- барьеры входа и выхода из отрасли;
- отраслевой уровень рентабельности;
- чувствительность к товарам-заменителям;
- социальная среда.
Конкурентоспособность:
- доля рынка;
- характеристика продуктового ассортимента;
- эффективность системного маркетинга;
- относительная доля рынка;
- потенциал фирмы и её конкурентный прием;
- уровень использования мощностей фирмы;
- уровень рентабельности;
- имидж фирмы.
Привлекательность отрасли |
Высокая |
1. Успех |
2. Успех |
3. Вопросительный знак |
Средняя |
4. Успех |
5. Средний бизнес |
6. Поражение |
|
Низкая |
7. Доходный бизнес |
8. Поражение |
9. Поражение |
|
|
Сильная |
Средняя |
Слабая |
|
Сила позиции бизнеса |
||||
1 квадрат: привлекательность – высокая, сила позиции – сильная.
Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем инвестирования для обеспечения роста с максимальной скоростью и концентрацией усилий по поддержке сильных сторон бизнеса.
2 квадрат: привлекательность – высокая, сила позиции – средняя.
- Инвестирование в борьбу за лидерство;
- Выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности;
- Укрепление наиболее уязвленных сторон деятельности.
3 квадрат: привлекательность – высокая, сила позиции – слабая.
Обеспечение выборочного роста путем:
- специализации на основе сильных сторон деятельности;
- поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
- уход с рынка.
4 квадрат: привлекательности – средняя, сила позиции – высокая.
Крупное инвестирование в наиболее привлекательный рыночный сегмент. Обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности. Поддержание способности противостоять конкурентам.
5 квадрат: привлекательность – средняя, сила позиции – средняя.
Защита существующих программ рыночной деятельности;
Концентрация инвестиций в сегменте, где прибыль является высокой, а риск относительно низким;
6 квадрат: привлекательность – средняя, сила позиции – слабая.
Ограничение расширения деятельности или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска расширений деятельности, не связанных с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7 квадрат: привлекательность – низкая, сила позиции – сильная.
Сохранение позиции и переформирование деятельности:
- перенесение акцента на зарабатывание текущих денег;
- концентрация на привлекательных сегментах;
- защита сильных сторон деятельности.
8 квадрат: привлекательность – низкая, сила позиции – средняя.
Главный акцент делается на зарабатывании денег:
- защита позиций на наиболее прибыльных сегментах;
- поддержка продуктовой линии;
- минимизация инвестиций.
9 квадрат: привлекательность – низкая, сила позиции – слабая.
Уход с рынка.
Необходимо:
- вовремя распродать товар по выгодным ценам;
- резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
Матрица AOR (Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) (ТЕТРАДЬ)) используется для балансирования СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) с различными ЖЦ в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Цель построения: обеспечение равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
Состоит из двух частей:
1-ая часть отражает положение различных СХП (стратегические хозяйственные подразделения) в соответствии с их конкурентным статусом и фазой ЖЦ в краткосрочной перспективе.
2-ая часть – в долгосрочной перспективе.
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответствующую фазу её ЖЦ в близкой и далекой перспективе и текущий и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Каждая СХЗ обозначается кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает, как долго фирма на этом рынке.
Картинка из ИНТЕРНЕТА: Матрица модели ADL/LC
