4.4. Процессуальные теории мотивации.
Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации:
теория ожидания Виктора Врума;
расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Лоулера;
теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса;
теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.
Теория ожидания.
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:
ожидания в отношении «затрат труда – результатов» (3-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
ожидания в отношении «результатов – вознаграждений» (Р-В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.
Ожидания в отношении затрат труда – результатов.
Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приве-дут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания» в отношении «затраты труда – результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работы, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.
Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение».
После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, кото-рое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден пола-гаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером.
При определении того, насколько рабочие уверены в том, что менеджер выплатит им воз-награждение, важную роль играет несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определены. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растёт, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчинённых.
Ценность вознаграждения.
Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои потребности?» Согласно теории ожидания ответ на вопрос заключается в измерении ценности воз-награждения. Ценность вознаграждения является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами.
Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заклю-чается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчиненные очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги – это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разоча-рованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостре-бованности своего интеллекта, навыков и способностей.
Валентность.
Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потреб-ностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.
Валентность – это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения изме-ряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валент-ности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.
На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Взаимосвязь, изображенную на модели, можно выразить следующим образом:
М = (З / Р) (Р / В) (Vв) (Vn), где
М – мотивация; З/Р – ожидания в отношении затрат труда – результатов; Р/В – ожидания в отно-шении результатов – вознаграждений»; Vв – валентность вознаграждения; Vn – валентность потребности.
Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.
1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от орга-низации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.
2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.
3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.
4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлага-ют своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.
Расширенная модель ожидания.
Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и Мак-Клеллан-да с идеями процессуальной теории Врума.
На рис.10 показан интегрированный подход, который называется «расширенной моделью ожидания», он включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлет-ворением. Цифры, проставленные в квадратах на рис. 10, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект.
Рис.10. Модель Портера – Лоулера.
1 Ценность
награды
4 Способности
и навыки
8
Ощутимая справедливая награда
3 Усилия
(затраты труда)
6 Выпол-нение
(результат)
7а Внутрен-няя
(дейст-вительная награда)
9 Удовлетворение
2 Усилия Вероятность
получения награды
5 Восприятие
своей роли
7б Внешняя
награда
В теории, модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он или они должны сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – это то, что заключено в самом выполнении задания. Например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи. У рабочего нет полной уверенности в получении внешнего вознаграждения (6-7б). Получение его зависит от того, насколько удовлетворенной найдет менеджер работу подчиненного. Если комбинации этих двух типов вознаграждения (8) воспринимаются человеком адекватной затраченным им усилиями, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.
Расширенная модель ожидания Портера и Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. Менеджеры, которые используют эти модели в качестве основы для анализа, имеют меньшую вероятность, чем их коллеги, упустить существенные элементы процесса принятия решения своих подчиненных.
Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризованная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:
1 – «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2 – «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.
При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.
Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей. Основным, самым важным элементом любого мотивационного процесса является способность менеджера предложить подчиненному ту награду, которую он заслуживает за свою работу, направленную на достижение организационных целей. Самое важное здесь – оставаться верным своим обязательствам и помочь обеспечить каждому справедливую награду за его работу.
Ключевые моменты, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости.
1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
2. Очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее.
3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.
4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. Менеджеры могут использовать этот факт в том случае, если в их распоря-жении находится небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.
Личное вознаграждение Вознаграждение других
------------------------------- = ------------------------------------
Личный вклад Вклад других
Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижении целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих негативных ощущений воздействуют на мотивацию и заставляют человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начи-нает работать менее усердно (в первом случае), или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкла-дов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. Поэтому есть менед-жеры, которые считают, что выплачивая отдельным служащим вознаграждение больше, чем они заслуживают, они тем самым стимулируют их работать более усердно в надежде получить еще большее вознаграждение в следующем периоде. Однако может случиться так, что служащие начнут работать хуже, т.к. будут думать, что в противном случае они будут получать меньше, чем заслуживают.
Теория усиления.
В.Ф. Скиннер – психолог, его теории поведения были применены для мотивации служа-щих. Согласно теории Скиннера поведение людей обусловлено результатом их действий в подоб-ной ситуации в прошлом. Его теория утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывает веру в возможность свободного выбора.
Позиция Скиннера заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта преды-дущей работы, и стараются выполнять те задания, которые приводят к нежелательному результату.
Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов.
Стимулы
Поведение
Последствия
Будущее поведение
Рис.11. Теория усиления Скиннера.
В этой модели (рис.11) добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по-другому.
Для того, чтобы успешно применять теорию усилия, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть четыре варианта:
1. При положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия (желаемые последствия используются для стимулирования желаемого поведения).
2. При негативном или отрицательном подкреплении менеджер тоже поощряет определенное поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек не вел себя подобным образом.
3. Испытывая эффект «тушения», менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.
4. Наказание – это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия.
Деньги как мотиватор.
Деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, т.к. очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Частично это верно, потому что единственным теоретиком, который непосредственно изучал действие денег как мотиватора, был Герцберг, и он сделал вывод, что деньги, в лучшем случае, лишь предот-вращают неудовлетворение и не являются мотиваторами. Деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или средство платежа, деньги потеряют для вас всю свою ценность. Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора:
1. Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.
2. Деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека.
3. Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми.
4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребностей.