2.2. Планирование как функция менеджмента.

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определение средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет проводить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».

5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих.

6. Информационное обеспечение работников организации.

Принципы планирования:

- единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации;

- научная обоснованность и оптимальность решений;

- доминирование стратегических объектов в планировании;

- комплексность в планировании;

- ресурсная сбалансированность планов;

- гибкость и эластичность планирования;

- непрерывность планирования.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов-планов.

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам планирования.

По целям – планирование стратегическое и оперативное;

По предмету – НИОКР, производство, сбыт, снабжение, персонал, финансы;

По уровню – организация в целом, подразделение, проект, отдельный исполнитель;

По содержанию – продуктово-тематическое, ресурсное, объемно-календарное;

По периодам планирование – долгосрочное (более пяти лет); среднесрочное (от одного года до пяти лет); краткосрочное (до одного года).

Стратегическое планирование заключается в определении миссии (главной цели) органи-зации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения.

Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реали-зацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития орга-низации (плана диверсификации, плана НИОКР и т.д.), определяющего мероприятия по обновле-нию продукции, совершенствованию и организации производства в организации. На производ-ственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производст-венных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономи-ческих результатов и эффективности деятельности организации.

Объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдель-ным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ; графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальные этапа расчетов:

• постановка задачи планирования;

• разработка цели;

• реализация планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и схему проблемы планирования.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения про-блемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятия планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей, результатов функциони-рования объекта управления с установленными стандартами. На этом этапе допускается интервал допустимых отклонений от установленных стандартов.

На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты.

2.2.1. Особенности планирования производственно-коммерческой фирмы на микроэкономическом уровне.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

• повышение контролируемой доли рынка;

• предвидение требований потребителя;

• выпуск продукции более высокого качества;

• обеспечение согласованных сроков поставок

• установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

• поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом задачи планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами М. Портера:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Движущие силы, способные влиять на рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции:

• быстрый или медленный рост долгосрочного спроса;

• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

• обновление продукта;

• инновации;

• маркетинговые инновации;

• вход или выход крупных фирм;

• рассеивание технических и технологических достижений;

• изменения в издержках и эффективности;

• появление покупательски дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или набора);

• изменения в государственной политике и регулировании;

• уменьшение неопределенности и риска;

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:

1. Увеличение числа конкурирующих фирм.

2. Медленный рост спроса на продукцию.

3. Возможность фирм использовать понижение цен или другие методы увеличения продаж.

4. Недостаточная дифференцированность товаров.

5. Увеличение размеров отдачи от стратегических маневров.

6. Уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Увеличение различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, ресурсов и так далее.

8. Поглощение фирм и внедрение новых сильных конкурентов.

Условиями, которыми должна располагать фирма, чтобы адекватно отвечать на вызов внешней среды, являются:

• Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами.

• Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных потребителей.

• Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяю-щих эффективно, своевременно и качественно удовлетворить обнаруженные нужды, потребности и запросы.

• Способность к анализу экономической конъюнктуры рынка факторов производства.

• Способность к выдвижению конкурентных идей.

• Способность к реализации этих идей.

• Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков, факторов производства за счет внешней гибкости производительных сил.

• Способность к обеспечению внутренней гибкости за счет оснащения средствами технологического оснащения и другого оборудования.

• Способность к обеспечению за счет плодотворной технологии.

• Способность к обеспечению за счет формирования адекватного изменения целей кадрового потенциала.

• Способность осуществлять изменения архитектурно–планировочных решений, адекватно изменениям целей производительных сил.

• Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемой для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка.

• Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в необходимых объемах.

• Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы.

• Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической програм-мы технологического и социального развития фирмы.

Цели должны быть:

1. Конкретными и измеримыми.

2. Ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

3. Достижимыми.

4. Взаимоподдерживаемыми (непротиворечивыми).

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Цели фирмы:

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень) ;

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенст-вованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, миними-зация налогообложения).

Описание или объяснение экономических явлений переставляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производст-венный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат. В этом, а так же во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным. Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и специалисты множества других профессий. Так как, наряду с объективными данными, приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.

К числу этих процессов относятся планирование и прогнозирование.

Возможные разновидности планов и прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

1. Экономические прогнозы – носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям.

2. Прогнозы развития конкуренции – характеризуют возможную стратегию и практику конкурен-тов, их долю на рынке и так далее.

3. Прогнозы развития технологии – ориентируют пользователя относительно перспектив разви-тия технологий.

4. Прогнозы состояния рынка – используются для анализа рынка товаров.

5. Социальное прогнозирование – исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

Методы планирования и прогнозирования.

Неформальные методы.

Наглядная информация – информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов. Материальные расходы полу-чения такой информации незначительны, однако требуют большого количества времени.

Письменная информация – информация, получаемая из печатных источников периодической печати. Как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает.

Количественные методы.

Применение таких методов целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направ-ленности исследуемого явления. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что дея-тельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных коррективов и выявления статистически достоверных зависимостей.

Качественные методы.

Активизируя деятельность предприятия, составляя план его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для количественных методов планирования, а иной раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных методов. Качественные методы планирования и прогнозирования предполагают обращение к мнению экспертов – людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

К качественным методам можно отнести следующие:

• Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений экспертов с дальнейшим их усреднением;

• Модель ожидания потребностей – метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения; производится опрос клиентов;

• Метод экспертных оценок – отработанные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист.

Из всей совокупности возможных методов анализа, вероятно, одним из наиболее перспек-тивных является балловый метод. Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для планирования и для анализа. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъек-тивных мнений. В настоящее время балловый метод широко используется при решении мно-жества задач планирования в условиях ограниченности исходных данных, например, определение возможных вариантов решения управленческой задачи с количественным исчислением предпоч-тительности каждого из вариантов, количественной оценки степени влияния на анализируемый объект различных факторов и многих других.

В каждом конкретном случае этапы и последовательность их проведения имеют свою специфику, тем не менее существует общая методология баллового метода, которую в формализованном варианте можно представить следующим образом:

• формулирование цели проведения экспертного анализа;

• определение группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

• разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;

• формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;

• разработка анкеты с формулированием вопросов, исключающих из двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;

• проведение анкетирования;

• анализ анкет;

• проведение анкетирования во второй, третий, четвертый раз, в зависимости от сложности исследования и требуемой точности;

• обобщение результатов.

В основном исполнение практически всех этапов носит технический характер. Полученные результаты могут быть использованы для принятия управленческих решений. Следует еще раз отметить, что метод экспертных оценок универсален и пригоден для решения различных проблем.

Большую роль в планировании в условиях неопределенности играют резервы:

1. Страховка внутри фирмы – наличие запасов сырья, свободных мощностей, денежных средств, контактов и связей. Основой такого подхода к резервам являются финансы.

2. Доступ к кредитам – выработка финансовой политики, управление пассивами и активами.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализованных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Структурная схема планирования на предприятии представлена на рис. 2.

Приведенные в схеме на рис. 2 виды планирования дают наилучший эффект, если их исполь-зовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планиро-вание в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочное планирование, включая среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее но-сит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно преду-гадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Долгосрочное планирование.

(Объекты долгосрочного планирования: организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки и т.п.)

Краткосрочное планирование

План товаро-оборота

План по сырью

Произ- водствен-ный план

План по труду

План движения запасов готовой продукции

Смета расходов

План рекламных мероприятий

Сметы расходов

Планы доходов

Ординарных

Неорди-нарных

План по реализации прибыли

Сметы расходов

Ординарных

Неорди-нарных

Учитывая сроки

платежей

Учитывая сроки

платежей

Кредит-ный план

План капиталь-ных вложений

План исследований и разработок

Краткосрочный финан-совый план (доходы)

Постоянная финансовая увязка

Краткосрочный финансовый план (расходы)

Долгосрочное планирование баланса и финансов

Рис.2. Структурная схема планирования на предприятиях

Основные области планирования:

• организационная структура;

• производственные мощности;

• капитальные вложения;

• потребности в финансовых средствах;

• исследования и разработки;

• доля рынка.

В целом работа с объектами долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме (рис.3).

Порядок планирования, изменение обстоятельств

Оценка текущих ито-гов, выявление проблем

Прогнозирование внешней среды (среда в целом, условия отрасли, конкуренты)

Пересмотр долго-срочной компании

Уровень целей, пробная базовая стратегия

Прогнозирование области ключевого достижения

резервы и стратегические вопросы

Наметки новой стратегии

Поиск новой стратегии «продукт-рынок»

Расширение производства и снижение издержек; полити-ка изменения номенклатуры; политика в функциональ-ных средах

Просмотр прогнозной области ключевого достижения

Долгосрочные цели

Долгосрочные проекты

Рис. 3. Работа с объектами долгосрочного планирования

Некоторые из объектов долгосрочного планирования следующие.

• Организационная структура предприятия.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

• оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

• охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

• обеспечивать условие подготовки менеджера на перспективу.

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централи-зованной системе управления все управляющие по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляю-щим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:

Двухзвенную систему: высшая администрация – заводоуправление;

Трехзвенную систему: высшая администрация – администрация производственных подразделений – заводоуправление;

Четырехзвенную систему: высшая администрация – администрация производственных групп – администрация производственных подразделений – заводоуправление.

• Производственные мощности.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать произ-водственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

 Капитальные вложения.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала.

К капитальным вложениям обычно относят:

• дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

• обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных средств, приблизительно такой же мощности;

• усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

• Финансовые ресурсы.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение опреде-ленного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово – экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банк-ротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь – определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в де-биторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные. Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды – уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсий и пособий.

• Исследования и разработки.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия.

Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фир-ма расходует на НИОКР более 3 % оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому планы эти могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании-производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

• доходы с оборота;

• текущие расходы (сырье, зарплата);

• выигрыш или потери от текущей деятельности.

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

• доходы (продажа старого оборудования);

• расходы;

• выигрыши или потери от нейтральной деятельности.

3. Кредитного плана.

4. Плана капитальных вложений.

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

• сумма выигрышей и потерь;

• имеющиеся ликвидные средства;

• резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

• план товарооборота;

• план по сырью;

• производственный план;

• план по труду;

• план движения запасов готовой продукции;

• план по реализации прибыли;

• кредитный план;

• план капитальных вложений и другие.

Этапы составления краткосрочного плана:

• Анализ ситуации и проблемы.

• Прогнозирования будущих условий деятельности.

• Постановка задачи.

• Выбор оптимального варианта.

• Составление плана.

• Корректировка и увязка.

• Конкретизация плана.

• Выполнение плана.

• Анализ и контроль.