20.“Стратегія”. Хар-ка елементів та рівнів с орг-цій.

С -генеральна довгостр-а програма дій і порядок розподілу приорітетів і ресурсів (Р) орг-ції для досяг-ня її цілей та підв-ня її життєздатності. Елементи: сфера С (С визнач. засоби взаємодії орг-ції з її зовн. сер-щем, які врах-ли би як сприятливі можл-ті сер-ща, так і загрози, які вих-ь з нього); розподіл Р (С визн. підрозділи орг-ції: куди спрям-ся Р; звідки вони забир-ся); конкур-і переваги (С містить відомості щодо сил. сторін орг-ії, на які вона буде спиратися у своїй дія-сті); синергія (С врах. можл-ті отримання додатк-го ефекту за рах-к інтеграції всіх можл-тей орг-ції). Є 3 рівні С: 1.Заг-нокорп-на С опрац-ся вищим кер-вом орг-ії. Визн-є: місію орг-ії, види, ринки її діял-ті, бажане зрост-я, рентаб-ть; 2.С бізнесу орієнт-а на конкр-ий структ-й підрозділ орг-ії. Спрям-на на забезп-я конкур-х переваг даної стр-ої одиниці на певному ринку або у пев. галузі; 3.Функц-на С опрац-ся функц. службами орг-ії. Визн-є: С opt викор-ня Р орг-ції в цілому за певними функц-ми, а не за окремими стр-ми підрозділами.

21.Логіка процесу форм-ня стратегії орг-ії.

Процес розробки стр-гії охоплює кілька етапів: 1.Визн-ня місії фірми -її гол-го признач-я, чітко сформул-ої причини її існ-ня, які і форм-ть осн. напрями і орієнтири її діял-ті. М ніби окреслює межі бізнесу орг-ції, дозволяє уявити можл-ті Ф та визнач-ся з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. Сформ-вши М, орг-ція ніби знах-ть свій особл. шлях в бізнесі, який виокремлює її з-поміж конк-тів. 2.Зовн. аналіз -процес оцінки зовн. щодо орг-ції факторів (умов, які об’єктивно виникають у сер-щі функц-ня орг-ції і на які вона не здатна впливати). 3.Внутр. аналіз –проц. оцінки факторів, які піддаються упр-ню та контролю з боку Ф. Завд. –вияв-ня сил. і слаб. сторін орг-ції. 4.Визн-ня цілей діял-ті орг-ції. Щоб знати до якого “пункту” прямує орг-ція і у які терміни вона туди дістанеться визн-ся цілі. 5.Ан-з стратег. альтернатив і вибір стратегії. Кер-во орг-ції опрацьовує кілька вар-тів стр-гії для досягн-я мети і вибирає з них найб. прийнятний вар-т.

22.“Місія орг-ії”, вимоги до змісту прав-но сформ-ої місії.

Місія фірми МФ -її гол. признач-ня, чітко сформул-на причина її існув-ня, які і форм-ть осн-і напрями і орієнтири її діял-ті. МФ ніби окреслює межі бізнесу орг-ії, дозволяє уявити можл-ті Ф та визнач-ся з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. Вимоги: чіткість, лаконічність. Елементи: гол. цілі діял-ті Ф; осн-ні спож-чі продукції Ф; товари, які Ф виробляє для своїх клієнтів; ринки чи сегменти ринку, де діє Ф; специфіка Ф з точки зору задов-ня потреб клієнтів; конкур-ні переваги Ф. Сформ-ши місію, орг-ція ніби знах. свій особл. шлях в бізнесі, який виокремлює її з-поміж конк-тів

23.Хар-ка зовн. й внутр. ан. як етапів процесу форм-ня стратегії, SWOT- ан.

1)Зовн. ан. -процес оцінки зовн. щодо орг-ії факт-в (об’єктивно виник-ь у сер-щі функц-ня орг-ції). Цілі: визнач. сприятливі можл-ті, які можуть сприяти досяг-ню цілей орг-ії; і загрози і небезпеки для орг-ії, які обмеж-ть можл-ті орг-ії у просуванні до мети. Факт.: а)глобальні: заг-ноекон-ні, соц., демограф., політ., правові, природні, міжнар. (важко оцінити); б)галузеві: споживачі, постач-ки, конкур-ти, технології (легше оцін-ся). Результ. галуз. ан. –ідентиф-ія ключ. факт. успіху в даній галузі. 2)Внутр. ан. -процес оцінки факт., які виник-ь в межах самої орг-ії і є результ-м діял-ті або бездія-ті її керів-ва. Ціль: надання інф-ції кер-кам і ін. зацікав-им особам для вибору стратегії. Факт.: маркет-ві, вироб-чі, персонал, фінанси, досл-ня, знання, ресурси. Результ: перелік сил. та слабк. сторін внутр. сер-ща орг-ції. 3)Процес зовн. і внутр. ан. заверш-ся провед-м порівняльного SWOT -ан. Цілі: 1)зв’язок осн. проблем орг-ції з її сил. і слаб. стор-ми, а також зі сприяти-ми факт-ми і загрозами зовн. сер-ща; 2)шляхи ефект-го вик-ня сил. сторін і сприят-х зовн. факт-в для вир-ня осн. проблем орг-ії; 3)шл. усунення або зменш-я впливу слаб. сторін і зовн. загроз на діял-ть орг-ії. В SWOT-ан. дослід-ся попарні сполуч-ня усіх складових ан. Результ: матриця SWOT, в якій розгляд-ся усі можливі парні комбінації на кожному з полей.

24.Типи загальнокорп-ної стратегії (С). Варіанти загал-ної С росту

Загальнокорп-на С має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”, визначає: місію організації, види та ринки її діяльності, бажане зростання та рентабельність. При обгрунт-і цієї С найчастіше спираються на класифікацію С за цілями. Розрізн-ь: -С зрост-я; -С стабільності; -реструктивну С; -комбіновану С.С зрост-ня-може здійснюв-я кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту. 1)За напрямками зростання розрізняють: а)С експансії (захопл-я ринку; розвиток ринку; розвиток вир-ва). б)С диверсифікації (горизонт-а; вертикальна; центрована (споріднена); неспор-а; конгломератна).в)С інтеграції (вертик-а ін-ція; горизонт-а ін-ція; ін.-ція “вперед”; ін-ція “назад”). 2) За методами зрост-я розрізняють:С внутрішн-о та зовн росту; 3)За темпами зрост-ня: офензивну (наступальну) і дефензивну (оборонну) С. С стабільності-цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан. Реструктивна С-викор-ся у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює вир-во. В діяльності великих корпорацій С зрост-ня, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використ-ся у комплексі - комбінована С.