58.Осн полож-я “теорії х” і “теорії y” МакГрегора(осн ідея теорії; хар автократ-о і демократ-о стилів керув-я

В осн-у автократ-о-демократ-о континууму стилів керув-я покладено теорію Х та теорію Y МакГрегора, який виокремив 2 системи уявлень щодо мотивів вир-чої діяльн-і людей. Згідно “теорії Х” працівники за своєю природою є лінивими, безвідповід-ми. Для досягн-я цілей організації їх необхідно постійно примуш-и, спрямов-и та контрол-и. “Теорія Х” характер-ує основи автократичного керув-я. Характерні риси автократ-о стилю керівн-ва: вис-а централ-ія повноваж-ь; висока структурованість роботи підлеглих; різке обмеж-я свободи підлеглих щодо прийн-я рішень; численні правила поведінки.За “теорією Y” менеджер бачить своїх підлеглих працьовит-и, відповідальними, такими що прагнуть до схвал-я та підтримки. “Теорія Y” характер-є основи демократ-о керув-я. Для демократ-го стилю керув-я характер-и є: вис-ий ступінь де централ-ії повноважень; активна участь підлеглих у прийнятті рішень.

59.Визн стилів керув за Блейком і Моутон. Хар виокремл ними осн стилів керування

Вчені університету штату Огайо запропон-ли принципово нову класифікацію стилів керування. З’явл-я можливість класифік-и стилі керування одразу за двома критеріями. Вертикальна вісь схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від 1 до 9, а гориз-на турботу менеджера про роботу за такою ж шкалою. 1.9. Управл-я в стилі заміського клубу. Гранична увага до потреб підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери. 9.1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімально. 9.9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих, і до ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо притягуються до мети організації. 5.5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та хорошого морального настрою цію,Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем є поведінка керівника у позиції 9.9.

60.Ситуац-а модель керув-я Фідлера (баз полож; перелік ситуац-их факторів; хар ситуацій,прийнятн для певн стилів лідерств

В моделі Ф. Фідлера враховані три фактори: характер відносин між керівником та підлеглими; структура завд-я підлеглому; посадові повноваж-я керівника. При цьому Фідлер вважав, що: 1)стиль кожного конкретного керівника залиш-я в цілому постійним (стабільним); 2)керівник не здатний пристос-и свій стиль керівництва до умов конкретної ситуації; 3)необхідно признач-и керув-и підрозділом менеджера, стабільний стиль якого найбільше відповідає ситуації у цьому підрозділі. Такий підхід, на думку Фідлера, забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника. Для визнач-я особ-их якостей керівника (його стабільного стиля керув-я) Фідлер запропон-в проводити опитув-я керівників. Опитув-я має на меті з’ясувати ставл-я керівника до підлеглого, з яким той менш за все хоче працювати (найменш привабливий колега – НПК). Різні сполучення факторів дають 8 можливих стилів керування. Залежно від НПК змінюється і стиль ефективного керування.

61.Хар теорії “життєвого циклу” Херсі і Бланшара (баз гіпотеза; поняття “ступінь зріл-і виконавця”; граф інтерпр-ія; висновк

В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефект-ь стиля керув-я залежить від ступеня “зрілості” виконавців. У рамках цієї теорії під “зрілістю” розум-я: здатність підлеглого нести відповідал-ь за свою поведінку; бажання досягти поставленої перед ним мети; освіта та досвід щодо конкретного завд-я, яке необхідно виконати.

У моделі “життєвого циклу” Херсі і Бланшара визначені 4 стилі керув-я залежно від ступеня “зрілості” виконавців: S1-“давати вказівки”. Це сполуч-я низького рівня орієнтації на людину і вис-го-на задачу. Такий стиль признач-ий для підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). S2-“продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі баж-ь приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). S3-“залуч-я”. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за викон-я завд-я. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості -М3). S4-“делегув-я”. Підлеглі і спроможні, і баж-ь приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.

19.Переваги і недоліки процесу упр-ня за цілями Ц (МВО)

Переваги: 1.Оптим-ція організ-ої стр-ри упр-ня орг-цією (чітко визнач-ся, хто за що відповідає у процесі досяг-ня заг. мети орг-ції). 2.Забезп-я цілеспрям-ої мотивації прац-ів, завдяки особистій участі у процесі встан-ня власних Ц, можл-ті “вкласти” в них свої ідеї, знань сфери своєї компетенції і отримання допомоги від нач-ка. 3.Ефек. методи контролю (винагор-ся результ., а не процес діял-ті). Недоліки: 1.Кер-кам іноді важко встановлювати кількісно визнач-і Ц діял-ті певних робіт. 2.Вищим кер-кам не вигідно доводити Ц до кожного підлеглого, бо є імов-сть витоку інф-ції. 3.МВО вимагає: встанов-ня короткостр-их Ц; значної бюрократії; високої каліф-ції персоналу.