49.Хар моделі Портера-Лоулера як компл-ої теорії мотив-ії (ситуац фактори і характер їх взаємозв’язків;висн-и для практ-го застос

Модель Портера-Лоулера-комплек-а теорія мотивації, де мотивація є одночасно ф-ією потреб, очікувань і сприйн-я працівниками справедл-ої винагороди. У моделі є 5 ситуац-их факторів:1.витрач-і працівником зусилля;2.сприйн-я;3.отрим-і резул-и; 4.винагородж-я;5.ступінь задовол-я. Ці фактори пов’язані між собою: *рівень зусиль, що витрач-я залеж від цінності винагороди і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагор-ою; *на резул-и, досягнуті працівником, вплив-ь 3 фактори: витрачені зусилля, здібності і хар-ні особл-і людини, а також від усвідомл-я нею своєї ролі в процесі праці; *досягн-я необхідного рівня результат-і може призвести до внутр-ої винагороди, тобто відчуття задовол-і роботою, компетентності, самоповаги, і зовн-ої винагороди - похвала керівника, премія, просув-я за службою;*пунктирна лінія між резул-ми і винагородж-ям, що сприйм-я як справедливе виходить з теорії справедл-і і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедл-і винагороди; *задовол-я є результатом зовн- і внутр-го винагородж-я з урахув-ям їх справедл-і; *задовол-я є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйн-я людиною майбутніх ситуації. Висновки: 1.результативна праця призводить до задовол-я, а не навпаки – задовол-я призводить до досягн-я високих резул-ів в праці; 2.мотивація не є простим елементом. Для забезпеч-я її ефектив-і необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

50.Порівн-а хар-а зміст-их і проц-их теорій мотив-ії (відм-і у спрямув-і; дослідж-і проблеми; переваги і недоліки)

Змістовні теорії мотив-ії ґрунт-я на ідентиф-ії таких внутр-іх потреб, які примуш-ь людей діяти так, а не інакше. Явл-ь собою спроби визнач-и і класифік-и потреби людей, що спонук-ь їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створ-и умови для їх задовол-я таким чином, щоб забезп-и досягн-я цілей організ-ії. Осн-і недоліки:1)не врахов-ь ситуац-их факторів; 2)не врах-ь індивід-их відмінностей людей; 3)в дійсності суворої ієрархічної структури задовол-я потреб не існує. Проц-і теорії мотивації не запереч-ь існув-я потреб, але наголош-ь, що поведінка людей в організ-ії визнач-я не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовл-ь:1)сприйн-я робітником даної конкретної ситуації; 2)очікув-я робітника, пов’язані з даною конкретною ситуацією;3)оцінка своїх можлив-ей;4)оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки.

52.Хар-а процедури вимірюв-я реал-их процесів, що здійсн-я в організ-ії (сутн осн-их методів вимір-я, їх переваги і недоліки; осн об’єкти контролю)

У процесі вимір-я реального викон-я робіт в організації виникає 2 ключових запит-я: як і що вимір-и? Менеджери зазвичай викор-ь 4 осн-их методи вимір-я: 1)особисті спостереж-я виявл-я у отрим-і інформації про реальну діяльність підлеглих безпосер-о менеджером. Переваги:відсут-ь фільтрації інформації; отрим-я ширшого кола інформ-ії, яка непосильна для інших методів. Недоліки: значний вплив особ-их якостей менеджера; значні витрати часу; негативна реакція підлеглих. 2)статист-і звіти–набув-ь ширшого застосув-я в управл-му контролі внаслідок викор-я комп’ют-их технологій. П-ги: згрупов-ь і упорядков-ь інформ-ії у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки; легка каталогіз-ія, можлив-ь посила-я.Н-ки: інформ-а обмеж-ь; низька операт-ь отрим-я інфор-ії. 3)усні звіти підлеглих-Отрим-я інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону. П-ги: висока операт-ь отрим-я інфор-ії; хороший звор-ій зв’язок. Н-ки: фільтрація інфор-ії; труднощі з документув-ям інфор-ії для наступної звітності.4)письмові звіти підлеглих. П-ги: легка каталогізація, можлив-ь посил-я. Н-ки: низька операт-ь отрим-я інфор-ії; форм-ий характер інфор-ії. Об’єкти контролю: *деякі сфери контролю є заг-ми для всіх менеджерів: напрямки діял-і підлеглих;задовол-ь працівників роботою; викон-я параметрів бюджетів. *решта є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту (менеджер із вир-ва має контролювати: обсяги вир-ва продукції за час-и інтервалами; рівень якості продукції; рівень запасів сировини, матер-ів, ГП).