Иллюстрация воздействия внешних факторов

Фирма BPS была организацией, которая в конце 80-х годов оказалась под воздействием комби­нации внешних факторов. BPS British Gypsum владел 92% рынка гипсового сырья для производства гипсовых панелей. Поскольку правительство Великобритании стремилось повысить конкуренцию, представитель организации был приглашен в комиссию по делам монополий и конгломератов (ММС). Но ни это, ни даже появление двух других конкурентов не сказалось заметным образом на ситуации.

Однако организация подверглась и более серьезному воздействию внешних факторов.

Ужесточение требований экологической безопасности привело к тому, что при производстве энергии на теплоэлектростанциях стало необходимым удаление серы из продуктов сгорания. При удалении же серы получается в больших объемах побочный продукт - гипс, способный конкурировать с гипсом, добываемым подземным способом.

Кроме того, организация столкнулась с проблемой спада в строительной промышленности.

3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации имеет цель определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие дея­тельность организации.

Проанализируйте внутренние сильные и слабые стороны исследуемой Вами организации.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?

2. Какие слабые стороны организации могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

	Возможности 1.Появление зарубежных инвесторов в отрасли 2. Наличие неудовлетворенного спроса 3.Тесное сотрудничество с предприятиями нефтегазохимического комплекса РТ 4.Поддержка региональными органами власти	Угрозы Зависимость от партнеров в поставках основного сырья Появление новых конкурентов Ухудшение экологической обстановки Потеря потребителей на внутреннем рынке Рост продаж замещающего продукта у основных конкурентов
Сильные стороны Уникальная компетенция по производству полисульфидных каучуков Лидирующие позиции на рынке каучуков Наличие необходимых финансовых ресурсов Высокое качество производимой продукции	Поле СИВ (интенсивный рост) Внедрение инноваций и техническое перевооружение за счет привлечения иностранных инвесторов Снижение издержек (не только финансовых, но и временных ) за счет тесного сотрудничества с предприятиями отрасли позволит укрепить позицию в отрасли Расширение ассортимента продукции Расширение рынка и захват новой доли рынка благодаря наличию неудовлетворенного спроса и возможностей предприятия	Поле СИУ (интеграция, совместное предприятие) Интернационализация видов бизнеса Лидирующие позиции на рынке и высокое качество продукции позволят дать достойный отпор новым конкурентам Наличие финансовых ресурсов позволяет предприятию модернизировать производство, тем самым создавая конкурентное преимущество
Слабые стороны Недостаточный технический уровень производства Высокая энергоемкость продукции предприятия Негативное воздействие на окружающую среду	Поле СЛВ (диверсификация, интеграция) Поддержка региональными органами власти позволит реализовать модернизацию производства Инвестиции зарубежных инвесторов могут быть направлены на техническое перевооружение предприятия	Поле СЛУ (отказ от владения) Предприятие будет вынуждено отказаться от ненадежных поставщиков, применяя дифференциацию поставок сырья Ухудшение экологической обстановки потребует от предприятия внедрение новых экологичных технологий Рост продаж замещающего продукта у конкурента может серьезно навредить предприятию, для предотвращения этого требуется модернизация

Рис .3.3.1. Матрица SWOT

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. При помощи матрицы возможностей выбираются те возможности, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на  бизнес.

Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT-анализа возможности при помощи матрицы возможностей. Сделайте выводы.

Таблица 3.3.2

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	1.Появление зарубежных инвесторов в отрасли 2.Наличие неудовлетворенного спроса	1.Тесное сотрудничество с предприятиями нефтегазохимического комплекса РТ
Средняя		1.Поддержка региональными органами власти
Низкая

Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. При помощи матрицы угроз выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на  бизнес.

Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT -анализа угрозы при помощи матрицы угроз. Сделайте выводы.

Таблица 3.3.3

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	1.Зависимость от партнеров в поставках основного сырья	1.Появление новых конкурентов	1.Ухудшение экологической обстановки
Средняя	1.Потеря потребителей на внутреннем рынке	1.Рост продаж замещающего продукта у основных конкурентов
Низкая

Выводы: В северо-западный угол возможностей попали Появление зарубежных инвесторов в отрасли, Наличие неудовлетворенного спроса, Тесное сотрудничество с предприятиями нефтегазохимического комплекса РТ. А в северо-западный угол угроз попали Зависимость от партнеров в поставках основного сырья, Появление новых конкурентов, Потеря потребителей на внутреннем рынке.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.