- •Рабочая тетрадь
- •Казань 2012
- •Тема 1. Методологические основы стратегического планирования
- •1.1. Изменение условий деятельности организаций в настоящее время
- •1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменения
- •1.3. Стратегия и стратегическое планирование
- •1.4. Модель и принципы стратегического планирования
- •Тема 2. Стратегическое мышление и фазы внутрифирменного определения функций планирования
- •Тема 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования
- •3.1 Миссия и цели организации
- •3.2. Оценка и анализ внешней среды
- •Иллюстрация воздействия внешних факторов
- •3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •3.4. Изучение стратегических альтернатив
- •Тема 4. Организационные формы стратегического планирования
- •4.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования
- •4.2. Параметры сзх и порядок их выделения
- •4.3. Жизненные циклы спроса и технологий
- •Тема 5. Матрица бостонской консультативной группы (бкг) и оценка привлекательности сзх в выборе конкурентных позиций предприятия
- •5.1. Матрица Бостонской консультативной группы
- •5.2. Оценка привлекательности сзх
- •Тема 6. Оценка показателя конкурентного статуса фирмы (ксф) с позиций стратегических капитальных вложений
- •Тема 7. Эффективность действующей стратегии и будущего потенциала организации, их оценка
- •7.1. Оценка конкурентного статуса организации (ксф) с позиций эффективности конкурентной стратегии
- •7.2. Оценка мобилизационных возможностей (потенциала) организации при осуществлении стратегии
- •7.3. Конкурентный статус организации в сзх
- •Тема 8. Выбор позиции в конкуренции с помощью матрицы
- •8.1. Оценка конкурентных позиций с использованием матрицы «General Electric / McKinsey».
- •Конкурентоспособность сзх
- •Позиция в конкуренции
- •8.2. Условия применения матрицы «Shell/dpm» и матрицы риска «mr».
- •Α. Определение показателя перспективная прибыльность сзх
- •Β. Оценка показателя конкурентная позиция сзх
- •8.3. Проверка набора сзх на осуществимость.
- •Тема 9. Выработка концепции набора стратегических зон хозяйствования на перспективу
- •9.1. Применение концепции жизненного цикла рынка в модели «Hofer / Shendel».
- •9.2. Модель adl-lc
- •9.3. Балансировка портфеля сзх с различными жизненными циклами.
- •Тема 10. Стратегическая гибкость фирмы
- •Тема 11. Синергизм и внутренняя взаимосвязь факторов внутрифирменного планирования.
- •Тема 12. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
- •Тема 13. Методы ввода в набор новых стратегических зон хозяйствования
- •Тема 14. Стратегические аспекты технологий.
- •Тема 15. Стратегическое планирование и государственное регулирование экономики.
- •Тема 16. Разработка рыночных стратегий интернационализации.
- •Тема 17. Реализация стратегии фирмы (предприятия)
- •Тема 18. Управление стратегическими изменениями
Тема 17. Реализация стратегии фирмы (предприятия)
Данная тема предусматривает задания для самостоятельной работы студента.
Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 17.1.
Таблица 17.1
Функция |
Тип структуры |
Главный тип контроля |
Производство |
Узкая, централизованная |
Контроль по выходу (например, издержек) |
Управление материалами |
Плоская, централизованная |
Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки) |
НИОКР |
Плоская, децентрализованная |
Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура) |
Маркетинг |
Плоская, децентрализованная |
Контроль по выходу (например, продаж) |
Учет / финансы |
Узкая, децентрализованная |
Бюрократический (например, бюджеты) |
Персонал |
Плоская, централизованная |
Бюрократический (например, стандартизация) |
На уровне СЗХ (отраслевого бизнеса) выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл. 17.2) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 17.3).
Таблица 17.2
Стратегия |
Ценовое лидерство |
Дифференциация |
Фокусирование |
Целесообразная система управления |
Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная |
Продуктовая, дивизиональная, матричная |
Линейно-функциональная |
Контроль по выходу |
Большое использование (например, контроль издержек) |
Некоторые использования (например, контроль качества) |
Некоторые использования (например, по издержкам и качеству) |
Бюрократический контроль |
Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация) |
Большое использование (например, правила, бюджеты) |
Некоторые использования (например, бюджеты) |
Контроль со стороны коллектива |
Малое использование (например, по качеству или циклам) |
Большое использование (например, нормы и культура) |
Большое использование (например, нормы и культура) |
Таблица 17.3
Тип контроля Стадия |
По выходу |
Бюрократический |
Со стороны коллектива |
Зарождения |
Мало используется |
Мало используется |
Большое использование |
Рост |
Мало используется |
Мало используется |
Мало используется |
Замедление роста |
От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии ) |
||
Зрелость |
От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии) |
||
Спад |
Большое использование |
Большое использование |
Некоторое использование |
На уровне корпорации структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 17.4).
Таблица 17.4
Тип контроля Стратегия |
Рыночный |
Бюрократический |
Со стороны коллектива |
Несвязанная диверсификация |
Большое использование |
Некоторое использование |
Малое использование |
Вертикальная интеграция |
Большое использование |
Большое использование |
Некоторое использование |
Связанная диверсификация |
Малое использование |
Большое использование |
Большое использование |
На основе вышеприведенных данных, сформулируйте требования к системе контроля Вашей организации и пропишите формальные процедуры их реализации с целью управления реализацией сформулированной корпоративной стратегии и стратегии работы в конкретной СЗХ.
Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.
Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;
создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;
сравнение реального функционирования с установленными целями;
оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.