10.3.Консалтинг как эффективное направление бизнеса

Что представляют из себя, как потребительская стоимость услуги консультантов-управленцев в качестве товара? Когда подобные услуги приобретают острую значимость для менеджеров? Какую цель последние при этом преследуют? Практика отвечает на данные вопросы. К услугам консультантов по управлению прибегают руководители компаний т.е. те, кто обязан принимать решения, обеспечивающие деятельность фирмы. Как правило, консультантов привлекают тогда, когда нужна помощь при разработке и принятии наиболее важных для фирмы решений. От консультанта ожидают квалифицированных, сделанных с полной ответственностью экспертных заключений, конкретных рекомендаций по решению возникших проблем, предложение новых идей, схемы мер по устранению проявившихся затруднений. Консультанты по управлению нужны для того, чтобы устранить неясности возникающие в процессе подготовки, принятия и практической реализации наиболее важных управленческих решений.

Последнее становится особенно важным в сегодняшних условиях, когда хозяйственные связи становятся очень сложными, многоступенчатыми, затрагивающими множество рыночных агентов. Неопределенности в сфере бизнеса стимулируют спрос на консалтинговые услуги. Этим и объясняется колоссальный рост спроса на консалтинговые услуги во всем мире, и в России в особенности.

Сегодня в Российской федерации налицо огромные хозяйственные трудности. Падение производства, неплатежи во многих звеньях экономики, развал экономических связей между регионами, инфляция, хотя и сдерживаемая, огромный бюджетный дефицит, неудовлетворительная законодательная основа бизнеса — эти и многие другие факторы предопределяют те сложности, которые стоят перед менеджерами и очень мешают им в правильной ориентации на рынке. Помощь управленцев-консультантов все чаще становится просто необходимой. Это и приводит к развитию данной деятельности в качестве самостоятельной формы бизнеса и к росту в России числа специализированных фирм в подобной области. Отметим, что управленческое консультирование не просто форма бизнеса, занимающая ныне авангардные позиции, но весьма высокодоходный вид деятельности.

В рамках функционирования специалиста-консультанта или консультативной фирмы осуществляется в большинстве случаев следующее:

— ознакомление с имеющимися по проблеме материалами;

• диагностика объектов консультирования;

• обобщение накопленного в рассматриваемой области опыта;

• постановка конкретной задачи;

• согласование всех аспектов задания с заказчиком;

• подготовка оптимального для конкретных условий решения проблемы;

— содействие в реализации предложенного решения на практике.

Взаимоотношения российских консалтинговых фирм с заказчиками постоянно развиваются, совершенствуются, обретают новые формы. Сегодня они имеют место в самом широком диапазоне от частных консультаций и экспертиз до сотрудничества в реализации крупных долговременных проектов, скажем, в программах реструктурирования систем управления предприятиями.

Кто использует консультантов? Этот вопрос в России становится весьма актуальным. Еще недавно обращение к консультанту считалось последним средством и было равноценно признанию собственной некомпетенции, неспособности справиться с ситуацией своими силами. Такое отношение у нас кое-где еще сохраняется. Пока дела идут нормально, тратить деньги на консультантов считается порой расточительством. А если дела ухудшаются мощное давление обстоятельств может становиться настолько большим, что приходится с неохотой обращаться к консультанту, но тогда уже может быть слишком поздно. Не удивительно, что консультанты до сих пор рассматриваются некоторыми нашими руководителями в основном как «аварийные монтеры», «врачи для компаний», «исцелители для бизнеса» и тому подобное.

Такое отношение противоречит существующей практике многих преуспевающих компаний, располагающих сильным руководством. Даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливыми руководителями и подготовленным персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам нормой практики. Опыт убеждает, что; сильные, крупные организации вырабатывают многие; программы действий и используют благоприятные экономические возможности только при помощи консультантов.

В зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулись организация-клиент, консультанта могут попросить исправить ситуацию, которая ухудшилась (задача на исправление), улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование) или создать совершенно новую ситуацию (задача на инновацию). Например, на одном предприятии возникли проблемы со сбытом продукции. Объем продажи товара, который производился и продавался успешно на протяжении ряда лет, неожиданно упал и это привело к серьезным финансовым трудностям. Причины не совсем ясны. Все руководители осознают, что это — неотложная проблема, требующая немедленного вмешательства. Подобная задача — на исправление ситуации, что означает, что, при почти тех же ресурсах в прошлом результаты деятельности были более удовлетворительны, чем сейчас. От консультантатребуется восстановить прежнее состояние¹. Работа состоит в «отыскивании неисправностей». Правильный подход заключается в обратном прослеживании произошедших отклонений, нахождении и ликвидации вызвавших негативные последствия причин. Однако более вероятно, что в процессе работы консультант найдет возможность закончить дело, добившись чего-то большего, нежели исходная ситуация.

Задачи на усовершенствование представляют другую группу. К ним относится улучшение существующих условий. Это может касаться элементов управления, таких, как методы анализа хозяйственной деятельности и контроля за уровнем издержек» административные методы или практика ведения бухгалтерского учета. Так, компания, использующая калькуляцию себестоимости при учете полных издержек, пытается перейти на ведение учета по методу «директ-костинг» с выделением накладных и переменных издержек, для своевременного повышения эффективности контроля за уровнем данных издержек и, таким образом, своевременно принимать меры по экономии ресурсов. У консультанта могут быть модели или стандарты, применявшиеся в других компаниях ранее, и его основной работой будет изучить условия их использования, определить необходимые поправки, а также помочь убедить и обучить служебный персонал. Вместе с тем, многие задачи на усовершенствование труднее разбираются на составные части, элементы, и поэтому их сложнее разрешить. У организации-клиента возможно имеется хороший потенциал для повышение эффективности работы, но консультанту важно поставить реальные цели и разработать меры для их достижения в самых различных областях деятельности фирмы-заказчика.

Задачи на созидание связаны с предоставлением консультанту минимума исходной информации. Зачастую в наличии имеется только желание изменений и может быть несколько идей. Так обычно обстоит дело, когда к консультанту обращается преуспевающая компания. Целью является не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение совершенно новых-сфер для бизнеса, развитие качественно новых услуг для клиентов, экспериментирование « не обычными способами мотиваций людей, предложения по созданию совместных предприятий с иностранными партнерами и т.д. То есть — все сферы, охватывающие внедрение инноваций.

Многие задания включают элементы всех трех типов задач, представленных выше. Выполняя задачу на усовершенствование в преуспевающей компании, консультант может обнаружить, что сначала необходимы определенные меры по исправлению положения. Иногда задача на исправление может потребовать совершений нового, более созидательного подхода, иначе будет нереально остановить процесс ухудшения положения. В целом любую ситуацию следует рассматривать прежде всего с точ-j ки зрения будущих реальных возможностей. Если консультанта пригласили в организацию, испытывающую¹ затруднения, чтобы заняться задачей на исправление, он! обязан сначала поинтересоваться, действительно ли необходимо лишь улучшить ухудшившуюся ситуацию или же вместо этого организации следовало бы поискать новые пути определения своей цели и задач, новые стратегии и клиентов.

Охарактеризуем основные методы консультирования. Подходов, методик, методов, приемов консультирования сегодня существует немало. Подобное разнообразие — одна из особенностей управленческого консультирования; оно позволяет клиентам, которых волнуют самые нестандартные вопросы, в конечном итоге всегда находить нужного консультанта. Однако консультированию свойственно тем не менее и определенное единство принципов и методов. Для обеспечения эффективности консультирования необходимо в полной мере учитывать техническую сторону, которая касается характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается к,лиент, а также путей ее анализа и решения; и кроме того — человеческую сторону, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакцию людей в организации заказчика на происходящие изменении. Процесс консультирования представляет совместную деятельность .консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс имеет начало (установление отношений и начало работы) и конец (консультант завершает свою работу). Между этими двумя точками обычно выделяют несколько фаз. Чаще всего применяется пятифазная модель, включающая подготовку, диагностирование, планирование действий, внедрение, завершение.

Данную схему можно представить в следующем виде: Фазы процесса консультирования

1. Подготовка	Начало контактов с клиентом. Предварительный диагноз проблемы. Планирование задания. Предложение клиенту относительно задания Контракт на консультирование
2. Диагностирование	Выявление необходимых факторов Анализ и синтез материала Детальное изучение проблемы
3. Планирование действий	Выработка решений Оценка альтернативных вариантов Предложения клиенту Планирование практической реализация решения
4. Внедрение	Помощь в осуществлении предложенного Корректировка предложений Обучение кадров
5. Завершение	Оценка сделанного Конечный отчет Расчет по обязательствам Оценка планов на будущее Уход консультанта

Приспосабливая эту модель к конкретной ситуации, можно сдвинуть некоторые фазы, например внедрение, может иногда начаться до окончания планирования действий. В отдельных случаях полезно вернуться от позднейстадии к более ранней. Так оценка служит не только для окончательного рассмотрения результатов выполнения заданий и определения пользы, полученной от изменений (фаза завершениях, но также для уточнения решений, для чего порой полезно вернуться назад и внести поправки.

Предложим краткое описание основных фаз:

Подготовка. В данной фазе консультант начинает работу с клиентом. Она обычно включает: первые контакты; обсуждение того, что клиент желал бы изменить в организации и определение того, как консультант может помочь ему; выяснение действий консультанта и клиента; подготовку плана-задания на основании предварительного анализа проблемы; проведение переговоров и достижение соглашения относительно условий контракта на консультативную помощь. Данная фаза — подготовки и планирования. В этом периоде закладываются основы всей последующей работы. На следующие фазы будет очень влиять качество проведенной подготовительной работы, а также характер взаимоотношений, которые стороны смогли установить друг с другом в самом начале.

Диагноз. Вторая фаза представляет собой глубокий диагноз решаемой проблемы, основанный на тщательном изучении и анализе первичных материалов. Во время данного периода стороны устанавливают, какие изменения необходимы. Находятся ответы на вопросы: является ли основная проблема технологической, организационной, информационной, психологической или какой-либо иной? Если она комплексная, то который из факторов является решающим? Как в организации относятся к изменениям: осознается ли их необходимость или потребуется убеждать людей, что перемены нужны? Результаты обобщаются, после чего можно решить, как сориентировать работу коллектива по предложенным мероприятиям, чтобы разрешить проблему и получить ожидаемую пользу. Некоторые решения могут появляться уже во время диагностирования.

Обнаружению и анализу фактов нередко уделяют мало внимания< Однако выбор данных, какие следует искать* я на какие не следует обращать внимания, изучение аспектов проблемы, которые нужно рассматривать или оставлять в стороне, предопределяет правильность и качество предлагаемых решений. Собирая необходимые данные, консультант уже начинает влиять на клиента. Люди, их отношения могут меняться даже в результате начала работы консультанта в организации.

Планирование действий. Цель третьей фазы — найти правильное, комплексное решение проблемы. Данный период включает работу по альтернативным решениям, их оценку, разработку плана осуществления изменений и предоставление клиенту предложений для принятия окончательного решения. Выбор подходов очень широк, особенно если клиент принимает активное участие в работе. Важный аспект планирования действий — разработка стратегии и тактики осуществления изменений. Важно, например, учесть реакцию со стороны персонала, рассчитывать все необходимые финансовые и материальные ресурсы.

Внедрение. В четвертой фазе консультирования тщательно проверяется правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом. Намечаемые изменения становятся реальностью. Здесь могут возникать новые проблемы и трудности, выявляются неверные предложения или ошибки в планировании. Сопротивление изменениям способно существенно отличаться от того, что ожидалось на < тадии диагностики и планирования. Возможно, приходится корректировать первоначальный проект и план действий.

Завершение, Заключительная фаза процесса консультирования включает в себя несколько операций. Ра-оота консультанта во время выполнения задания, исполь-юванные методы, внедренные новшества, а также полученные результаты должны быть оценены как клиентом, так и консультирующей организацией. В это время представляются и принимаются заключительные отчеты. Происходит расчет в соответствии с взаимными обязательствами. Если появляется интерес продолжать сотрудничество, ведутся переговоры относительно будущих контрактов и дальнейшей работы. После завершения всех этих операций консультант покидает клиента, а задание по консультированию или проект завершается по взаимному соглашению.

Рассмотрим далее основные сферы применения и возможности консультирования. Мировой опыт показывает, что сегодня профессиональные консультанты способны помочь решить управленческую проблему любого типа в организации любого размера и характера. Если появляются новые проблемы и потребности, вне всякого сомнения, обязательно появится и специалист-консультант, который постарается стать экспертом в данной новой области.

Система консультирования в России только развивается, однако уже имеется немало достаточно компетентных фирм, имеющих хорошую репутацию, способных дать целый спектр управленческих услуг, как в области консалтинга, аудита, финансового анализа и управления движением денежных потоков предприятий, так и в области управления персоналом. Наиболее часто в качестве консультантов по отдельным вопросам у нас в стране привлекают крупных специалистов, как правило, имеющих научную степень и общественное признание. Однако быстро найти хорошего консультанта именно по конкретной проблеме в России пока еще достаточно сложно, поскольку данный рынок только набирает обороты, хотя перспективы его развития совершенно очевидны.

За рубежом рекламные и информационные буклеты отдельных консультантских фирм обычно содержат полный список областей, в которых они компетентны. Крупная консультирующая фирма, как правило, предлагает широкий диапазон услуг: общее руководство фирмой, управление финансами, организацию и управление производством, управление маркетингом и сбытом, управление кадрами и трудовыми ресурсами и их подготовку Некоторые консультанты компетентны лишь в одной или нескольких сферах, что может быть связано с техническими причинами, ограниченным размером фирмы или преднамеренной специализацией в избранной области. Некоторые консультанты подчеркивают, что их основное достоинство — не детальное знание определенной технической области или функции, а умение делиться с клиентом своим эффективным методом выявления проблем, разработки программ действий для организационных изменений, повышения эффективности работы и гарантии выполнения этих программ.

Многие консультанты ведут свои дела только в одной отрасли или же создали подразделения, специализирующиеся в разных отраслях. Причины этого могут быть как технические (необходимость в глубоких отраслевых знаниях технологических процессов, управления и экономики), так и определяться стратегией маркетинга консультантской фирмы. Как свидетельствуют некоторые специалисты: «Если у вас есть репутация консультанта в области сахарной промышленности, вы получаете клиентов, работающих именно в сахарной промышленности». Это очень важно для отраслей, которые традиционно считают себя отличными от других (например, горнодобывающая промышленность или отрасли высоких технологий) и относятся скептически к советам, поступающим извне. Отраслевой уклон в консультировании отражает структурные изменения в экономике. Первоначально большинство консультантов, например, в США, работало преимущественно на промышленные предприятия. В настоящее время очень важной стала работа в сфере услуг, в которую входят клиенты из банков, страховых компаний, предприятий связи, фирм, занимающихся организацией досуга и развлечений. Аналогичные тенденции можно наблюдать в других промышленно развитых странах, в то время как в развивающихся странах большая часть заданий по управленческому консультированию касается производства и разработки проектов в области промышленности, энергетики, сельского хозяйства.

Россия в этой области несколько отличается от данной тенденции в силу своих особенностей. Из-за неразвитости рыночной инфраструктуры основные отрасли консультирования последних лет как раз приходились на банковскую страховую и финансовую сферу. Однако следует признать, что дальнейшее развитие у нас управленческого консультирования связано с отраслевой структурой экономики, и в ближайшее время произойдет его смещение в область производства. В управленческом консультировании в нашей стране четко прослеживается тенденции отраслевых специализаций. Например, в области крупных аудиторских фирм наиболее успешно работающих на российском рынке, можно достаточно явно выделить работающих с нефтедобывающими и нефтеперерабатывающими предприятиями, с предприятиями алюминиевой промышленности, с предприятиями горнодобывающих отраслей.

В России постоянно внедряются в практику новые типы услуг. Консультантские фирмы с отраслевой специализацией часто предоставляют своим клиентам большой пакет услуг, где сочетаются консультирование по вопросам управления и по инженерно-техническим вопросам. Стараясь быть максимально полезными для клиентов, консультанты по вопросам управления разработали ряд новых услуг в таких областях, как подготовка технических и руководящих кадров, служащих и контролеров, производство и распространение аудиовизуальных средств обучения, сбор и распределение деловой информации, психологическое тестирование, изучение вкуса потребителей, реклама, упаковка, отраслевые исследования экономики и рынка, рекомендации по инвестиционным возможностям и т.д. Несколько консультантских фирм обратились к таким областям, как выбор и передача технологии, патенты и лицензии, разработка и изучение реакции рынка на новое изделие, проектирование аппаратуры ав тематического регулирования процессом производства и аналогичные области.множества сфер, в которых можно получить консультативные услуги, три наиболее близки к управленческому консультированию: по инженерно-техническим вопросам, по юридическим проблемам и по бухгалтерскому учету и аудиту. Охарактеризуем их подробнее. Консультанты по инженерно-техническим вопросам (инженеры-консультанты) оказывают услуги в таких областях, как гражданское строительство, строительная промышленность, архитектура, планирование работы над проектом и его контроль, химическая технология, патентные услуги, компьютерные системы и научные исследования и т.д. Некоторые из этих консультантов имеют дело также с вопросами организации и управления» особенно в таких областях как организация производства и контроль над производственным процессом, управление качеством, материально-техническое обеспечение, анализ технической осуществимости проекта, проектирование нового производства или разработка, осуществление и контроль за проектом. С другой стороны, консультанты по управлению производством с инженерно-техническим образованием могут решать различные задачи повышения производительности и эффективности производства, носящие как управленческий, та» и технологический характер. В связи с увеличивающимся проникновением компьютерной и микропроцессорной технологии в процессы управления и производства эти новые технические разработки оказывают возрастающее влияние на объем услуг, который требуется от консультантов по вопросам управления, и расширяют область их сотрудничества с консультантами по инженерно-техническим вопросам.

Много работы падает на консультантов по юридическим «опросам. Многообразное влияние юридических вопросов не бизнес и управление у нас существенно возрастает. В любой момент может потребоваться квалифицированный совет по вопросам права, регулирующего деятельность компаний, трудового законодательства, за-конов о налогообложении, гражданского права и других специальных отраслей законодательной деятельности, Юридические рекомендации чрезвычайно важны в меж дународных делах, например, в отношении законодатель ных требований страны пребывания к осуществлению деловой деятельности, в различных отношениях между персоналом и администрацией.

Многие организации уже имеют постоянного кон сультанта по юридическим вопросам или юридическую службу: Это может быть штатный сотрудник, рабо тающих в качестве внутреннего консультанта- Другие организации полагаются на внешних консультантов. В любом случае имеется множество возможностей для взаимодействия и сотрудничества. Консультанты по вопросам управления очень тесно сотрудничают с консультантами юристами по многим вопросам, имеющим правовук окраску и юридическое значение. Инициатива часто ис ходит от юристов: правовая служба может испытывал потребность в совете по вопросам управления или финан сирования при решении юридической проблемы и уже нередко находится в контакте с общим клиентом. Достаточно часто встречается и обратное взаимодействие. Кон-сультант по вопросам управления почувствовал необходимость в юридическом совете в конкретной ситуации и об ращается за консультацией к соответствующей служб* или рекомендует клиенту обратиться к внешней юриди ческой службе.

Особенно важны в России консультанты по вопросам бухгалтерского учета и аудита. Влияние их на про цесс управления фирмой не однозначен. Можно сомневаться в том, что проведение проверки в узком смысле этого слова (то есть проверка и подтверждение бухгалтер ских счетов и финансовых отчетов) не является консуль тированием. Однако если независимый аудитор дает оценочное суждение о состоянии ведения бухгалтерской учета, о проблемах в области методологии, повлекшие at собой искажение внешней отчетности, о возможны? штрафных санкциях со стороны фискальных и налоговые

органов, и самое главное предлагает рекомендации по совершенствованию работы (а это именно то, что все чаще требуется от него у нас и во многих странах), он действует как консультант, независимо от того называет он себя так или нет. К тому же следует отметить, что недостоверный бухгалтерский учет искажает информацию, необходимую для принятия правильного управленческого решения, а нарушение требований налогового учета может привести в будущем к достаточно серьезным финансовым трудностям. Поэтому весьма часто бухгалтерские проверки с привлечением независимых консультантов подготавливают почву для важных проектов по управленческому консультированию, для решения об инвестировании в предприятие, контроля за осуществлением реализуемого проекта.

Немаловажно охарактеризовать основные тины консультантских организаций. Разнообразие клиентов и рынков, оказываемых услуг, применяемых подходов и участвующих личностей — основная причина большого разнообразия типов консультантских организаций. Среди них: крупные многофункциональные консультантские фирмы. Фирма, « которой работает несколько сотен профессионалов, может считаться крупной, однако имеется несколько гигантов, где в штате числится более 1000 консультантов. Такие размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и наисложнейшими проблемами: их иногда называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они предпочитают обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать особое умение, которое отличает их от других фирм, например, обладать специальным опытом в определенной отрасли или иметь отделы, специализирующиеся по отдельным отраслям.

Службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм, очень похожи на крупные многофункциональные консультантские фирмы как по размеру, так по уровню и

широте специальных знаний. Их положение дает преимущество в отношении как особых знаний, так и получения заказов. Некоторые из них подчеркивают, что хотят выполнять не любые задания, а лишь те, «которые можно ожидать от профессиональной бухгалтерской фирмы, пользующейся высокой репутацией».

Мелкие и средние консультантские фирмы. Эта группа охватывает различные организации, в которых работает от нескольких до 50—100 консультантов. Чаще всего они занимаются общим управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной территориальной области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких технических сферах, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, системы управления производственным процессом, маркетинг, управление сбытом, управление офисом и т.д., т.е. строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

Организации, оказывающие специальные технические услуги. Ряд организаций, обычно созданных специалистами в области математики, электронно-вычислительной техники, исследований операций и эконометрики, предлагают специальные консультативные услуги в таких областях, как стратегическое исследование, моделирование, прогнозирование потребительского спроса, анализ и проектирование систем автоматизации предприятий и офисов. Некоторые из таких организаций называют «мозговыми центрами». Они могут быть независимыми или связанными с компьютерной фирмой, техническим университетом или научно-исследовательским институтом.

Консультативные подразделения в управленческом, учреждении. Чтобы развивать местные службы по управленческому консультированию, связать преподавателей и инструкторов по проблемам управления с практическим миром, некоторые институты и центры по изучению проблем управления и повышения эффективности, создали консультативные службы в частных и государственных организациях. Бывает, что это делается с технической помощью международных организаций или с участием опытных консультантских фирм из других стран.

Одиночные консультанты. Существование тысяч индивидуальных консультантов показывает, что, несмотря на конкуренцию и агрессивный маркетинг со стороны более крупных организаций, интерес к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, или специалисты, работающие в узкой технической области. Их сила — высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской фирме. Услуги опытного одиночного консультанта еще и дешевле, так как он может избежать немалых накладных расходов, присущих крупным организациям. Многие клиенты с удовольствием доверяются солидному человеку, который в крупной фирме был бы руководителем проекта, контролирующим работу нескольких младших консультантов.

Одиночные консультанты часто взаимосвязаны неофициально, способны собраться в «команду» для выполнения крупных и сложных заданий или рекомендовать кого-то для работы в области, выходящей за рамки их компетенции. Большинство из них консультируют мелкие и средние предприятия, но даже крупные организации нередко обращаются к одиночным консультантам по поводу небольших заданий в определенной функциональной области или по конкретному предмету. Проблема состоит однако в том, что консультанты бывают не только высококвалифицированными и любящими свое дело, но и посредственными. Далеко не всегда легко определить, с кем имеешь дело.

Консультирующие профессоры. В то время как одиночный консультант зарабатывает себе на жизнь консультированием, имеются профессоры по управлению, лекторы, инструкторы и научные работники, основное занятие которых не консультирование, но они иногда им занимаются, причем довольно регулярно. Они способны браться эа выполнение длительных проектов и освобождаться для этого от основной работы ва несколько месяцев или прямо на месте давать советы по управлению, -которые очень важны, но не требуют много времени. Некоторые профессионалы не считают «профессора» настоящим консультантом по вопросам управления. Опыт показал однако, что сочетание обучения с консультированием может принести значительную пользу. Заметим, что если профессор по управлению не способен дать разумного совета по практическому управленческому вопросу, возможно, с его преподаванием также далеко не все в порядке.

Нетрадиционные источники услуг по консультированию. В последние годы появилась новая группа лиц, оказывающих услуги по управленческому консультированию. Эта группа весьма неоднородна, но обладает одной общей характеристикой: консультирование не является ее первоначальной и основной функцией, а рассматривается как выгодное дополнение к другим продуктам и услугам. В эту группу среди прочих входят:

— поставщики и продавцы компьютеров и средств связи;

• фирмы, поставляющие программное обеспечение;

• коммерческие и инвестиционные банки, маклеры, страховые компании и другие организации в финансовой сфере;

• поставщики оборудования и проектов «под ключ» в области энергетики, транспорта, водоснабжения, орошения и других коммунальных служб;

• многие другие организации, которые превратили свои внутренние группы по управленческим услугам во внешние консультативные службы.

Три основные причины оправдывают создание и продвижение профессионального консультирования. Прежде всего стремление обрести уверенность в себе, создание национальных профессиональных служб, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранных консультантов. Далее, никто лучше национальных консультантов не может приспособить доступное для международного пользований «ноу-хау* в области управления и специфическим условиям страны. Наконец, существует и весьма важная финансовая причина: сокращение использования дорогостоящих иностранных специалистов позволяет уменьшить стоимость консультационной части многих проектов, экономит валюту, делает эти услуги доступными для кармана местных клиентов, включая и мелкие частные фирмы. Спрос на управленческое консультирование в том или ином регионе отражает уровень его индустриализации и экономического развития. Среди этих факторов важны потребности в эффективности и более высоких стандартах функционирования: там, где нет конкуренции и обстоятельств, требующих повышения эффективности, меньше и возможностей для получения и разработки заданий по консультированию. Значительная доля спроса на консультирование во многих регионах создается проектами развития, большинство из которых относится к государственному сектору. Однако, достаточно часто не правительство, а крупная зарубежная фирма или страна, оказывающая экономическую помощь, или агентство, дающее ссуду, определяют спрос на консультирование, которое должно быть выполнено как часть разработки и внедрения проекта. Это в полной мере относится к России, где одним из толчков для стимулирования консультирования явились инвестиции в экономику страны и отдельных предприятий за счет финансовых вливаний международного сектора. Многие из таких проектов выходят за пределы возможностей местных консультантов, и поэтому к работе привлекаются иностранные специалисты.

В регионах, где консультирование только набирает обороты, многие бизнесмены и менеджеры еще не понимают, зачем целесообразно обращаться к койсультанту и как человек, не работающий в данной организации, может хоть как-то помочь решить ее деловые и коммерческие проблемы. Нет пока установившейся традиции использовать внешних экспертов. Администраторы и менеджеры привыкли получать приказы от вышестоящих чиновников и передавать их своим подчиненным, а не получать дельные советы о том, что и как нужно делать.

Возраст консультанта также может представлять проблему. Нередко чем старше человек, чем выше его социальный статус, тем меньше вероятность, что он примет совет от кого-то, кто моложе его. Кроме того, существует еще проблема конфиденциальности: бизнесмены в России не уверены, что информация, которую они предоставляют консультанту, не станет в конечном итоге доступной конкурентам, налоговым органам или другим государственным службам или неформальным организациям. Это свидетельствует еще и о том, что недостаточно развита профессиональная этика. Самое главное в таких довольно трудных условиях для консультанта это — не только встречаться с бизнесменами и менеджерами, потенциальными клиентами, но и показать свою работу клиентам на практике. Бизнесмены, менеджеры должны иметь возможность услышать от людей, которым они доверяют, а еще лучшее увидеть собственными глазами, чего сумел достичь отечественный консультант. Разумеется, достижение лучше, чем отчет: примером должно быть выполнение задания, которое дало реальные положительные результаты, например увеличение сбыта, улучшение функционирования, и, как следствие, экономия средств.

Определяя, какие услуги стоит предложить потенциальным клиентам, консультант призван руководствоваться двумя основными критериями: какого рода услуги сможет предоставить клиентам он сам или его группа, и какая услуга будет считаться самой полезной для клиента. Первый критерий очевиден, но его применение может вызвать затруднения, если неопытный консультант не в состоянии определить сам, какие задачи входят в его компетенцию, а какие для него трудны. Действительно, иногда переоценивают роль полученного образования и недооценивают роль опыта специалиста и его влияние на компетентность. Подобный опыт особенно важен в неструктурированных и сложных управленческих ситуациях. Значительная часть управленческого консультирования фактически имеет дело с вопросами, которые относятся к искусству управления, и чтобы найти и осуществить наилучшее решение, просто необходим немалый опыт.

Второй критерий часто неправильно рассматривается самими консультантами по вопросам управления, которые склонны предлагать то, что им нравится делать, а не то, что облегчит бизнес для клиента. Есть еще проблема используемой методологии. Многие задания завершаются тем, что консультанты пишут отчеты, которые никогда не осуществляются на практике. Следовательно, они участвуют в реализации своих предложений далеко не во всех случаях. Это сильно сокращает их возможности учиться у клиента и на собственных ошибках.

Очень важно для российских консультирующих фирм сотрудничество с иностранными консультантами, опыт последних. Работа, выполненная иностранными специалистами, открывает обычно широкие возможности для развития местного профессионального консультирования. Некоторые из иностранных фирм открыли свои представительства в России, привлекают к работе российских консультантов. Имеются, конечно, случаи, когда при заключенных контрактах о сотрудничестве российские компании выступают на деле лишь сборщиками необходимой информации, выполняют однотипные этапы проектов. Такие задания мало чему могут научить. Поэтому необходимо строить совместные проекты так, чтобы они отвечали не только юридическим и другим официальным требованиям, но и отражали стратегию развивающейся российской фирмы.

Серьезной проблемой становления управленческого консультирования может явиться этическая проблема. Поскольку в консультационной фирме в стране с развивающимся рынком, подчас много молодых, еще неопытных консультантов, они часто не располагают ролевыми моделями, с которыми можно сравнить стандарты своей компетентности, поведения и деятельности. Некоторые из них склонны переоценивать собственные возможности и неправильно себя представлять, предлагая услуги клиентам. Многим предстоит повысить самодисциплину при работе с организациями — клиентами, научиться уважать расписание работ и установленные сроки, помогать клиенту получать максимальную выгоду от выполненного задания, а не рассматривать это как легкий способ заработать деньги, либо доступный путь получения конфиденциальной информации.

Необходимо и усиление институционально-политической поддержки. По мере, роста и развития управленческого консультирования как профессии важна организация соответствующей ассоциации, причем не только, чтобы говорить с правительственными органами как единое целое и защищать общие интересы консультантов, но чтобы создать и ввести в практику этический кодекс, отделить зерна от плевел и отмежеваться от непрофессионалов, воспитывать новых консультантов так, чтобы они усвоили подлинно профессиональный подход, организовать их техническое обучение,. Наиболее ощутимое продвижение на этом пути у российской ассоциации профессиональных бухгалтеров и аудиторов.

Особое значение для российской действительности имеет определение четкой стратегии консультирующих организаций. Еще недавно большинство консультантов не следовало у нас какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента. Теперь ситуация изменилась. Все большее количество консультантов осознает, что не могут дать все всем клиентам и что они имеют больше шансов получить работу, если будут предлагать уникальную услугу или лучше чем другие обслуживать конкретный рыночный сегмент. Это результат последних изменений как в самом консультировании, так и в окружающей среде. Быстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление и обострение конкуренции в данной сфере. В результате консультанты по управлению стали больше ориентироваться на рынок» проявлять агрессивность в маркетинге своих услуг.

Растущая сложность и увеличивающийся темп общих измерений внешних условий порождают для российского бизнеса новые проблемы, решить которые способен помочь консультант. Следовательно, консультирующим фирмам приходиться чаще пересматривать степень своей компетентности в наборе предлагаемых услуг. Перед каждым консультантом встает классический стратегический вопрос распределения ограниченных ресурсов — он должен стремиться подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым , энергично взяться за будущее дело, но не «распылиться» по слишком многим проблемным областям. Чтобы охарактеризовать цели и задачи консультирующей фирмы сошлемся на отрывок из книги Льюиса Кэрролла «Приключение Алисы в стране чудес»:

«Не скажите ли мне, по какой дороге мне отсюда идти?

• Это сильно зависит от того, куда Вы хотите прийти, — сказал Кот. — Мне в .общем-то все равно..., — сказала Алиса.

• Тогда неважно, какой дорогой идти, — сказал Кот.

—... Лишь бы прийти куда-нибудь, — добавила Алиса как объяснение. — О, туда Вы наверняка придете, — сказал Кот, — если только будете идти достаточно долго».

, В любом деле и в любой организации главное — стратегия фирмы — это выбор правильной дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему). При разработке стратегии фирмы консультанту необходимо учитывать следующие параметры. Прежде всего, консультирующей организации необходимо точно определить свою цель, свои задачи, причем с профессиональной точки зрения. Для этого нужно ответить на вопросы: Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть? Какой будет наша профессиональная культура? Каковы основные принципы работы и наша роль в решений проблем клиентов? Какие новые услугимы можем позволить себе добавить в наш портфель, не теряя при этом лица и не вклиниваясь в области, находящиеся вне области нашей компетенции?

Не менее важный стратегический параметр — деловая активность. Ключевыми вопросами здесь являются: Чего хочет наша фирма достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг мы желаем достичь? Каких доходов и прибылей следует добиваться? Каково должно быть состояние финансов фирмы, как обеспечить ее независимость?

Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к другим фирмам? Причиной может быть особая техническая квалификация или уникальная продукция, которую невозможно получить где-нибудь еще. Возможно это — широкая квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем, глубокое знание конкретного промышленного сектора, скорость и надежность предоставления услуг, низкие цены, хорошая репутация, прочные контакты с агентствами государственного сектора и другие.

Очень важно знать: обладает ли консультант или может развить какое-либо конкурентное преимущество? Если его можно достичь без чрезмерных расходов, стоит попробовать соответствующим образом определить свою стратегию, позаботиться о том, чтобы и имеющиеся, и потенциальные клиенты узнали об этом. Необходима гибкость в определении и пересмотре стратегии, которая вызвана не ошибками в управлении, а изменениями в экономической среде. Консультирование потеряло бы свое значение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, финансовом положении, национальной и международной политике, а также других областях, влияющих на бизнес клиентов. Заметим, что стратегический выбор — это решение, рассчитанное на долгую реализацию. Связь между долговременным стратегическим выбором и необходимостью быть гибкими, быстро воспринимать нововведения может быть весьма хрупкой, трудно контролируемой, однако ни один консультант не может позволить себе игнорировать ее.

Консультирующие фирмы способны менять и совершенствовать свою продукцию и рынки более гибко, чем промышленные и другие компании, где выбор продукции и технологии подразумевает долгосрочные инвестиции в основной капитал. В консультировании образование, опыт и выработанная методология позволяют консультантам быть достаточно гибкими, чтобы не только решать новые задачи, но и проникать в новые области знаний. Это возможно также благодаря структуре персонала и способности ее перестраивать.

Беспрецедентная скорость изменений в окружающей среде рассматривается как основной фактор сохранения спроса на консультативные услуги. Службы, помогающие клиентам не отставать от изменений окружающей обстановки и адаптирующие к ним организационные стратегии и действия клиентов, будут всегда иметь буквально неограниченные возможности для своей работы.

Методы и способы консультирования становятся все более прикладными при особом внимании к активному участию клиента на всех стадиях выполнения задания и выработки у последнего навыков диагностирования и решения проблем. Растет число клиентов, обладающих достаточными деловыми навыками и заинтересованных в основном в новой информации, идеях и предложениях для повышения конкурентоспособности своей фирмы. Помощь клиентам в условиях информационного взрыва становится особенно важной, а во многих случаях, возможно, главной задачей управленческого консультирования. На наш взгляд, квалифицированная, имеющая рыночный успех консультантская фирма это — такая фирма, которая способна к нововведениям и гибкости в выборе и адаптации набора услуг, в изыскании новых возможностей, поиске новых продуктов и рынков, в применении инновационных методов, отвечает высоким профессиональным стандартам в отношении качества услуг, характерной честностью сотрудников и обеспечивает положение, при котором клиент всегда получает то, за что платит.

Подобный подход выдвигает проблему оплаты труда фирмы-консультанта, или отдельных специалистов в данной области не за разработку предложений и советов» вне зависимости от того, примут их или нет, а за то, что на целе принесет их воплощение в жизнь, в основной части по тем итогам, которые достигнуты фирмой в результате реализации рекомендаций консультативной компании при ее непосредственном содействии во внедрении их в практику. И чем больше окажется полученный в результате сотрудничества с консультантами результат, тем выше должно быть поощрение последних. Подобный принцип позволил бы существенно повысить интерес консультирующих специалистов к разработке и ускоренному внедрению наиболее аффективных, быстрее реализуемых предложений» сделать их подход к работе неформальным, более заинтересованным в конечном результате.

Поскольку рекомендации консультанта должны в таком случае носить комплексный системный характер, как убеждает практика, самым рациональным является разработка рекомендаций в виде комплексной бизнес-программы.