4.2. Определение сметы торговых расходов

Смету торговых расходов рассчитывают, определяя число работников, необходимых для достижения целей фирмы, а также расходы, связанные с их наймом, обучением и вознаграждением. Определить оптимальное число торговых работников можно, используя следующие методы:

• метод оценки возможностей;

• бюджет в процентах к объему сбыта;

• метод целей и задач;

• метод соответствия конкурентам.

Определение на основе метода оценки возможностей (на основе выручки) – метод позволяет определить число работников, необходимых для получения прибыли. Основа метода – увеличение численности торгового персонала до тех пор, пока дополнительная выручка от каждого нового работника не превысит связанные с ним дополнительные расходы. Оптимальная численность торгового персонала достигается в том случае, когда дополнительная выручка от нового работника равняется дополнительным затратам на него. Недостаток этого метода – трудность расчета предельной выручки и предельных затрат применительно к каждому дополнительному работнику.

Определение на основе целей и задач. Число торговых работников определяется исходя из целей относительно охвата некоторого количества имеющихся и потенциальных покупателей и необходимых для этого усилий. Пример: всего в месяц предполагается 5000 посещений, 1 работник в среднем наносит 50 визитов,  потребуется 100 работников. Недостаток – число посещений не связано с прибылью, поэтому он не обеспечивает максимальной прибыли.

Определение на основе процента от объема продаж. Смета торговых расходов определяется в виде процентов от суммы продаж. Преимуществом такого метода является обеспечение контроля над расходами, которые фиксированы как доля продаж. Недостаток – отсутствие рациональной основы для установления фиксированной доли, без учета конкретных условий функционирования компании.

На основе метода соответствия конкурентам – определяют количество торговых работников, учитывая численность торгового персонала ближайших конкурентов. Это наименее оправданная основа для расчета сметы торговых расходов, так как-то, что годится конкурентам, не всегда пригодно для фирмы.

4. 3. Организация торговой деятельности.

Компании конкурируют за получение заказов от потребителей, из этого следует, они должны уделять особое внимание тому, чтобы торговый персонал обращался к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. В организационном плане персональная продажа может принимать следующие формы:

• торговый представитель работает с одним покупателем: беседа с возможным потребителем лично или по телефону (Орифлэйм, Эйвон);

• торговый представитель работает с группой потребителей: работа с группой потенциальных покупателей с целью привлечения внимания к продукции компании (Мери Кей, Цептор);

• торговый коллектив работает с группой потребителей: команда работников сбыта тесно сотрудничает с группой по закупкам компании-покупателя (коммерческие переговоры при заключении контракта на реализацию дорогостоящих, сложных в техническом плане товаров производственного назначения);

• проведение конференций, совещаний: торговый представитель принимает потенциальных клиентов и, участвуя в обсуждении проблем, демонстрирует решение с помощью продуктов компании;

• проведение семинара: работники компании организуют образовательный семинар по представлению и обсуждению новинок.

Однако все больше фирм создает комплекс торговых служб, поскольку считает целесообразным сконцентрировать усилия команд торговых специалистов на крупных покупателях; отдельных торговых представителей – на средних покупателях; а службы телемаркетинга – на самых мелких фирмах.

После того, как компания выберет метод торговой деятельности, она может использовать прямой или контрактный торговый персонал. Прямой торговый персонал (торговый персонал компании) состоит из занятых на полной или неполной ставке служащих компании. Прямой торговый персонал состоит из внутреннего торгового персонала, который осуществляет деятельность не выходя из офиса, работая при помощи телефона и принимает потребителей. А также из полевых торговых работников, специализирующихся на поездках для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из торговых агентов и дистрибьюторов, которым выплачивается комиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи. Использование услуг агентов и дистрибьюторов сопряжено с определенным риском, так как они обычно работают не на одного производителя, не так заинтересованы в продаже ассортимента товаров определенной компании, хуже знают продукцию и технические спецификации.

Следующее важное решение при организации торговой деятельности – выбор организационной структуры (по районам, видам продукции, категориям покупателей).

При территориальной структуре каждый торговый работник отвечает за продажи всего ассортимента продукции фирмы в определенном районе. Достоинства этого метода позволяют точно судить о результатах деятельности работника, поскольку она ограничена районом; стимулирует поиск потенциальных клиентов и расширение продаж в районе; позволяет сократить транспортные расходы и исключить дублирование в работе.

При продаже технической продукции, требующей особых знаний, организация торговой деятельности строиться на основе товарного ассортимента. Однако многие компании избегают этого метода, так как покупатели предпочитают делать покупки у одного торгового представителя, продающего различные товары, чем у нескольких торговых работников, предлагающих часть ассортимента продукции фирмы.

Но если эти товары невзаимосвязаны, продажа на основе товарного ассортимента может оказаться целесообразной.

Торговый аппарат можно построить с учетом категорий покупателей. Достоинством этого может быть разбивка по отраслям деятельности, по крупным и обычным заказчикам, по существующим и новым клиентам.