- •Розділ 1. Суть та значення стратегічного менеджменту в сучасних умовах господарювання
- •1.1. Особливості розвитку стратегічного менеджменту в Україні
- •1.2. Суть та принципи стратегічного менеджменту
- •1.3. Міфи та можливості стратегічного менеджменту
- •1.4. Ієрархія стратегій підприємства
- •1.4.1. Корпоративна та ділова стратегії
- •1.4.2. Функціональна та виробнича стратегії
- •1.5. Етапи стратегічного менеджменту
- •Розділ 2 Перший етап формування стратегічного менеджменту. Встановлення місії та цілей організації
- •2.1. Візія організації
- •2.2. Місія організацій
- •2.3. Встановлення цілей організації
- •Розділ 3. Аналіз оточення та внутрішнього середовища підприємства
- •3.1. Необхідність проведення аналізу оточення підприємства
- •3.2. Pest-аналіз
- •3.3. Аналіз цілей та інтересів зацікавлених груп організації
- •Менеджмент підприємства
- •Працівники
- •Кредитори та постачальники
- •Суспільство
- •Органи державної влади
- •Інтереси та цілі зацікавлених груп
- •3.4. Модель п’яти сил конкуренції м.Портера
- •3.5. Модель Мак-Кінсі «7с»
- •3.6. Swot-аналіз
- •3.7. Аналіз витрат організації
- •3.7. «Space»-аналіз
- •Аналіз можливостей (гіпотетичний приклад)
- •Аналіз можливих загроз (гіпотетичний приклад)
- •3.8. Крива досвіду
- •Розділ 4. Розробка стратегічних альтернатив
- •4.1. Основні підходи до розробки стратегічних альтернатив
- •4.2. Стратегії розвитку організації
- •4.3. Основні конкурентні стратегії
- •4.4. Стратегія злиття83
- •Характеристики форм злиття підприємств
- •Зв‘язки форм та механізмів злиття підприємств
- •Зв’язок видів злиття та реалізації основних стратегій підприємства
- •4.5. Стратегія лобіювання корпоративних інтересів
- •4.6. Стратегія перехрещення керівного апарату
- •Основні характеристики пропонованих стратегій підприємства
- •Як цим скористатися?
- •Як це можна реалізувати?
- •Ключові фактори успіху
- •Розділ 5. Портфельний аналіз підприємства
- •5.1. Теорія життєвого циклу продукту
- •5.2. Матриця Бостонської консалтингової групи
- •5.3. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі (матриця "привабливість - конкурентоспроможність")
- •Оцінка привабливості ринку
- •Оцінка конкурентної позиції сгп
- •5.4. Модель adl/lc
- •5.5. Модель стратегічного аналізу pims
- •Розділ 6. Реалізація стратегії організації
- •Опір та швидкість змін Основні характеристики опору найкраще визначив н. Маккіавеллі: “Опір змінам пропорційний до рівня відмінності нової культури і/або структури влади від попередніх”.
- •Вплив змін влади і культури на поведінку опору
- •Індивідуальний опір
- •Груповий опір
- •6.2. Впровадження заходів стратегії підприємства
- •6.3. Види організаційних структур управління організацією
- •Переваги та недоліки у застосуванні дивізійних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки матричної структури управління
- •Переваги та недоліки адаптивних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки конгломератної структури управління
- •6.4. Розробка тактики та політики
- •Розділ 7. R-теорія мотивація як основна складова реалізації стратегій організації
- •7.1. Необхідність формування нової теорії мотивації як основи реалізації стратегії організацій
- •7.2. Теоретичні основи r-теорії мотивації
- •Рекомендації щодо формування стратегічного менеджменту на засадах r-теорії мотивації
- •7.3. Механізми реалізації r-теорії мотивації.
- •Позитивні результати Негативні результати
- •Розділ 8. Стратегічний контроль
- •Розділ 9. Формування та реалізація стратегій на засадах ризик-менеджменту
- •9.1. Суть та значення ризику у процесі формування та реалізації стратегій організацї
- •9.2. Види ризиків організації
- •9.3. Методи зниження економічних ризиків
- •Розділ 10. Оцінка ефективності системи менеджменту організацій
- •10.1. Якісний аналіз ефективності системи менеджменту організацій
- •10.2. Принципи оцінки ефективності системи менеджменту організацій
- •Гра для проведення тренінгів із ідентифікації схильності працівника до ризику та вироблення практичних навичок із розробки стратегії з оптимальним рівнем ризику для підприємства
- •Завдання
- •Короткі методичні вказівки
- •Аналіз виконання завдання
1.4.2. Функціональна та виробнича стратегії
Функціональна стратегія розробляється для окремого підрозділу чи функціонального напряму окремого підприємства. Прикладами такої стратегії є стратегії маркетингу, фінансів, управління кадрами тощо. Функціональна стратегія є більш вузькою ніж ділова стратегія. Водночас вона складається з більш конкретних заходів направлених на досягнення цілей окремих підрозділів або розвитку функціональних напрямів організації.
Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.
Якщо керівники функціональних напрямів проводять свою стратегію незалежно один від одного чи від керівника господарського підрозділу, то це може привести до появи некоординованих чи конфліктних стратегій. Інакше: скоординовані і взаємодоповнюючі стратегії необхідні для успішної реалізації ділової стратегії. Ці стратегії, як і мета, повинні бути взаємопідтримуючими. Простіше кажучи, маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова стратегія і стратегія роботи з персоналом повинні бути взаємопов'язаними між собою, а не тільки переслідувати свої досить вузькі цілі. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов’язок керівника — визначити невідповідність і усунути їх15.
Виробнича (операційна) стратегія. Ця стратегія відноситься до ще більш конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при розв'язанні щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні компанії, закупівля сировини, керування запасами, профілактичний ремонт, транспортування) 16.
Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.
Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.
Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (основою піраміди) розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажу і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу фірми в очах клієнтів.
Не можна применшувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тому чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки керування — складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання, і оскільки мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру (при розосередженому виробництві) необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні і мети, що стоїть перед ним.