1.4. Ієрархія стратегій підприємства

З менеджменту відомо, що підприємство складається з трьох рівнів управління і відповідно кожен із рівнів заангажований у розробку стратегій організації. Відповідно організація отримує три рівні стратегій: ділова, функціональна та операційна (оперативна) стратегії (рис. 1). Однак швидкий розвиток світової економіки, а найголовніше зростання обсягів торгівлі, зниження бар’єрів для розвитку зовнішньоекономічних зв’язків, поява ТНК спричинили до необхідності формування ще одного виду стратегії – корпоративної (загальнокорпоративної). Таку стратегію формують як правило диверсифіковані підприємства із різними видами діяльності в різних країнах.

1.4.1. Корпоративна та ділова стратегії

Корпоративна стратегію використовують диверсифіковані компанії для узгодження дій усіх підприємств, які є складовими корпорації та вироблення основного напряму розвитку корпорації. Якщо організація є вузькопрофільною, то корпоративну стратегію не розробляють, а загальним планом управління для такої організації є ділова стратегія.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої організації передбачає чотири напрями дій⁹:

1. Діяльність для досягнення диверсифікації. Перша проблема диверсифікації – це визначення сфери діяльності, тобто в яких галузях буде функціонувати компанія і яким чином – шляхом реєстрації нової компанії чи купівлі існуючої. Цей елемент корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися декількома галузями чи пошириться на багато галузей, що і буде визначати позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки із покращення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. Із закріпленням позицій компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на шляхах поліпшення роботи у всіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті відносно посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі й прибутковості підприємств, у які вкладені кошти. Загальний план керування диверсифікованою компанією звичайно містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого зростання найбільш перспективних підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки й відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

Рис. 1. Піраміда розробки стратегії організації¹⁰

3. Знаходження шляхів одержання синергетичного ефекту серед родинних господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюють свою діяльність у бізнес зі схожими технологіями, аналогічним характером роботи й каналами збуту, тими ж покупцями тощо.

При родинній диверсифікованості компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких товарів компанії, поліпшуючи можливості певних підрозділів, які можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікованість привабливою роблять спільні зусилля, що дозволяє досягнути результатів роботи (синергетичної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні при незалежній роботі кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула 2+2=5, ще раз доводить, що пов’язана диверсифікація є дуже ефективним способом покращення показників роботи корпорації й, отже, підвищення доходів акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і вкладення ресурсів корпорації в найбільш перспективні сфери. Різні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових коштів. Корпоративна стратегія може включати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або перебувають у непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія формується керівництвом найвищого рівня. Керівники несуть відповідальність за аналіз повідомлень та рекомендацій, що поступили від керівників більш низького рівня управління.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення кон­курентоспроможної довгострокової позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється за на­ступними основними напрямами¹¹:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці й в інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати ключову перевагу перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів.

4. Рішення конкретних стратегічних проблем, актуальних у даний момент.

Ділова стратегія містить у собі будь-які кроки і за­ходи, що керівництво вважає доцільним почати, з огляду на кон­куренцію, економічні і ринкові фактори, демографію і запити по­купців, нові законопроекти і правові вимоги, а також інші важ­ливі зовнішні фактори.

Іноді зміни зовнішніх факторів сильно утрудняють розроб­ку правильної стратегії, наприклад, виробники сигарет,зіштовхуються із серйозними труднощами через проведену антинікотино­ву компанію.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи і підходи, здатні забезпечити ключову конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги ком­панія ризикує програти більш сильним конкурентам і залишити­ся на другорядних позиціях ¹².

Розробка ділової стратегії, що дає конкурентну перевагу, вимагає ¹³:

• вирішення питання про те, де фірма має найбільші шанси ви­грати конкурентну боротьбу;

• розробки таких характеристик пропонованої продукції, що здатні залучити покупця і виділити компанію із середовища інших конкурентів;

• нейтралізації конкурентних заходів супротивників.

Стратегія конкуренції, як правило, буває одночасно атаку­ючою й оборонною — деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції чи конкурентів, з іншого боку, спробою нейт­ралізувати нові методи конкурентної боротьби. Трьома основни­ми конкурентними підходами є ¹⁴:

• прагнення стати виробником з низькими витратами, тим са­мим отримати конкурентну перевагу за витратами;

• досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, техно­логічна перевага, незвичайно висока цінність;

• концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом більш якісного виконання роботи у порівнянні з конкурентами і за­доволення специфічних потреб покупців.

Усередині компанії ділова стратегія торкається дій з розвит­ку навичок і способів роботи, необхідних для досягнення конку­рентних переваг. Успішні ділові стратегії, як правило, спрямовані на розвиток професіоналізму в основних сферах діяльності фірми. Професіоналізм в основних сферах діяльності означає, що компанія працює в цій галузі особливо добре в порівнянні з кон­курентами. Це є свого роду проявом її конкурентоспроможності. Професіоналізм в основних сферах діяльності відноситься до на­укових розробок, досконалості технологічного процесу, вироб­ничих потужностей, продажів і розподілу, обслуговування по­купців і до всього, що пов'язане з конкурентною стороною плану виробництва чи маркетингу, сервісного обслуговування. Про­фесіоналізм являє собою особливий, специфічний досвід роботи і навички, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть придбати за короткий відрізок часу.

Керівник несе відповідальність за виконання стратегічних дій, схвалених керівниками вищої ланки (радою директорів і/чи керівниками корпорації). У разі потреби він зобов'язаний інфор­мувати вищу ланку про нові важливі зміни, відхилення від плану, а також можливий перегляд стратегії.

У диверсифікованих корпораціях менеджери господарсь­ких підрозділів можуть нести додаткову відповідальність за кон­троль відповідності стратегії свого підрозділу, корпоративної стратегії і цілей корпорації в цілому.

У більш широкому значенні ділова стратегія повинна бути орієнтована на об'єднання стратегічних зусиль у функціональних підрозділах корпорації (закупівлі, виробництво, НІОКР, фінан­си, кадри, збут і маркетинг, а також розподіл).