3.5. Модель Мак-Кінсі «7с»

Модель Мак-Кінсі «7С» також пропонує групування та аналіз факторів за певними групами. Ця модель використовується для дослідження внутрішнього середовища підприємства. До груп факторів відносять: стратегію, суму навиків, спільні цінності, організаційну структуру управління, систему, працівників підприємства, стиль (рис. 5).

Рис. 5. Модель Мак-Кінсі «7С»

Доцільно навести значення та корисність моделі Мак-Кінсі «7С» для стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства⁶⁷ :

1. модель показує важливість для стратегічного менеджменту не тільки розробку фінансових показників, але й врахування якості роботи і кваліфікації працівників, тобто наявність навиків, а також людських відносин і особистих потреб учасників організації, що відображено в понятті «спільні цінності» і «культура організації»;

2. модель визначає послідовність дій організації після прийняття стратегії:

а) планування двох основних внутрішніх факторів організації, необхідних навиків та культури, відповідно до обраної стратегії;

б) встановлення вторинних від навиків і культури елементів:

• структури: організаційні схеми, лінії субординації, опис робіт;

• системи: потоки робіт в організації, процедура виконання, облік та контроль;

• працівників: організація визначає, які саме працівники та в якій кількості їй потрібні;

• стиль: особистий стиль керівництва; характер поведінку учасників організації.

3) модель дозволяє встановити зв’язки і узгодити дії між учасниками організації, пов’язати їхні інтереси, врахувати всі аспекти діяльності людини на підприємстві. Стратегічний менеджмент у цій моделі насамперед покликаний забезпечити продуктивне спілкування.

3.6. Swot-аналіз

Після вибору одного із підходів класифікації факторів доцільно обрати метод за допомогою якого можна оцінити виділені групи факторів. Пропоновані в літературі методи, як правило, поєднують в собі два етапи стратегічного менеджменту, а саме: аналіз оточення та аналіз середовища підприємства.

Найбільш поширеною моделлю є SWOT-аналіз, який дозволяє оцінити сильні (S - Strengths) та слабкі (W - weaknesses) сторони підприємства, а також можливості (O – Opportunities) та загрози (T – Threats) оточення. Такого поширення цей метод набув через простоту та дешевизну застосування, а також можливості розробки в межах аналізу стратегічних альтернатив та вибору остаточної стратегії.

При проведенні SWOT-аналізу для оцінки внутрішнього середовища можна взяти фактори та групи факторів наведених вище. Найкраще при цьому скористатись критеріями та показниками запропонованими в Додатку 1.

Нижче наведено приклад загроз та можливостей підприємства (табл. 4).

Таблиця 4

Погрози та можливості зовнішнього середовища організації

Погрози	Можливості
1. Високий рівень інфляції	1. Зростання ринку продажу
2. Політична нестабільність	2. Зниження рівня конкуренції
3. Економічний спад	3. Входження України у ЄС
4. Високі податки	4 . Швидкий розвиток ринкової інфраструктури
5. Додаткові вимоги природоохоронних організацій	5. Поява нових постачальників
6 . Зниження курсу національної валюти	6. Спрощення процедури ліцензування
7. Нестабільність поставок	7. Підвищення авторитету українських виробників у Європі

Часто наводять загрози, можливості, сильні та слабкі сторони не виявивши зв’язків між ними. Виявлені причинно-наслідкові зв’язки дозволять вийти на розробку альтернатив та обрання оптимальних стратегій. Тому SWOT-аналіз при виявленні причинно-наслідкових зв’язків та розробці конкретної стратегії матиме вигляд (рис. 6).

Оточення Середовище	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони , 1. 2. 3.	Стратегії типу «СМ»	Стратегії типу«СЗ»
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Стратегії типу«СлМ»	Стратегії типу«СлЗ»

Рис. 6. Матриця SWOT-аналізу

Таким чином провівши SWOT-аналіз як попарний аналіз виділених факторів можна сформувати чотири типи стратегій підприємства. Для тих пар, що утворили стратегію типу «СМ», стратегія повинна бути направленою на використання або підсилення сильних сторін організації для того щоб скористатись можливостями у зовнішньому середовищі.

Стратегія типу «СЗ» покликана скористатись сильними сторонами підприємства для того щоб уникнути чи мінімізувати вплив загроз із зовнішнього середовища підприємства.

Стратегії типу «СлМ» повинна забезпечити підприємству посилення слабких сторін або їхнього зникнення взагалі за рахунок можливостей у зовнішньому середовищі.

Останній тип стратегій «СлЗ» часто автори називають стратегією ліквідації, оскільки підприємство має багато слабких сторін і ще із зовнішнього середовища виникають загрози. Однак, в такій ситуація підприємство повинне спробувати позбутися слабких сторін і постаратись мінімізувати вплив загроз.

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Тобто бездіяльність може призвести до виникнення ризику невикористаних можливостей. Чи навпаки, вдало відвернена загроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу⁶⁸.

Ринкові можливості — істотний фактор у формуванні стратегії компанії. Менеджери не можуть підібрати стратегію до певної ситуації компанії без первісної ідентифікації кожної можливості в галузі й оцінки росту і потенціалу прибутковості, що містить кожна з них. У залежності від умов у галузі можливості підприємства можуть бути значними чи мінімальними. Вони можуть змінюватися від дуже привабливих властивостей до величин, що знаходяться на межі виживання компанії⁶⁹.

Однак слід пам’ятати, що при реалізації можливостей менеджер повинен керуватися принципом економічної ефективності і ні в якому разі не ризикувати більшим заради меншого. Оскільки підприємство націлившись на реалізацію можливостей може пропустити інші більш перспективні можливості і витратити більше ресурсів ніж ця можливість принести вигод.

У оцінці можливостей галузі і ранжируванні їхньої привабливості менеджери повинні остерігатися зрівнювання можливостей галузі з можливостями компанії. Не кожна компанія займає настільки гарну позицію, щоб використовувати кожну можливість, що наявна в галузі; деякі компанії мають більш гарні конкурентні позиції, ніж інші, інші — неконкурентоспроможні вибувають із змагання чи задовольняються незначною роллю.

Також іноді підприємству важко ідентифікувати фактор зовнішнього середовище чи це є можливість чи загроза для діяльності підприємства. В такому випадку такий фактор розміщується по середині матриці SWOT-аналізу і за ним підприємство уважно слідкує для подальшої чіткої ідентифікації. Наприклад вступ України в Європейський Союз може принести ВНЗ України в фінансовому аспекті як можливості так і загрози. І на сьогодні є досить важко ідентифікувати цей фактор як можливість чи загрозу.

Якщо такий невизначений фактор чинить сильний вплив на підприємство то необхідно підготувати дві альтернативні стратегії, одна спрямована на використання можливості, якщо розвиток подій буде сприятливим для підприємства. А другу спрямована на уникнення загрози, якщо розвиток подій буде несприятливим для підприємства.

Сила компанії, її конкурентоспроможність роблять організацію краще підготовленою до використання тих чи інших можливостей. Галузеві можливості, найбільш придатні якій-небудь компанії, — це ті, котрі відкривають перспективні шляхи для росту прибутковості, для завоювання максимального потенціалу конкурентних переваг, і ті, для реалізації яких компанія має фінансові ресурси. Галузеві можливості, що компанія не може реалізувати, є ілюзією⁷⁰ .